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您当前的位置： 丰田以服务征服消费者的心
2021-01-22 15:01:21|
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起点商标网 日本丰田汽车能够在美国的市场上畅销不衰，其中服务周到、处处为顾客着想是其成功的秘诀之一。通常当某一车型中的零件被发现有设计缺陷时，美国汽车公司的做法是：发函或电话通知顾客将车开到维修点，待替换零件后再通知顾客来取车。与其不同的是，丰田公司每逢遇到这种情况，总是派职员开车去顾客家中，说明情况，并将开来的车留下供顾客使用，把需要维修的车开回维修站，换好零件后，将顾客的车刷洗干净，注满汽油，再送车上门，换回原来开去的车。正是凭借着这种体贴人微的服务，“丰田，，征服了消费者的心。
神谷正太郎在美国通用汽车公司学会了汽车销售管理的技术，到丰田公司后不久，他曾这样说：“过去，我认为通用汽车公司销售店的政策和管理很合理，想好好地学一下。然而，它也有不适合于日本国情的一面。例如，对于销售情况不好而陷人因境的销售店，它会冷酷无情地把它抛弃，这种情况时有发生。我作为日本人，对这种生硬的作法不敢苟同。通过学习通用汽车公司的经验，我痛感，所谓制造商和销售店，在当前发展国产品的共同目标的基础上，应该谋求共存共荣。如果仅仅把销售店看做是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作，我们莫如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系，这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期，当时的环境和人们的想法，都是考虑生产第一，这种“共存共荣”的观念是很不容易被接受的。尊重销售店的想法，也就是对买主即用户尊重，从经商之道来说，这也是正确的认识。
1N6年5月，在丰田汽车公司总部举行了全国地方汽车配给公司代表会议。为了让地方汽车配给公司的人才对丰田公司有所了解，神谷特邀请他们参观了工厂。
神谷就丰田汽车的销售方针向参观者作了说明。他说：“美国的汽车取得今天这样的进步，当然是由研究队伍的雄厚等种种原因促成的，但是与之相结合，能够反映一般消费者对汽车的体验和要求，这是最大的原因。没有经常的改进，汽车就会被淘汰。而要改进就必须认真听取用户的意见。销售方针自然也从这方面来考虑。这就是说，有需要者才有销售者，有销售者才有生产者，正因为这样，所以美国多数汽车企业的销售方法都采取了同制造厂直接结合的专卖方式。本公司也想本着这种精神，建立产销直接结合的专门销售方式的销售组织。”
神谷关于“用户第一、销售第二、制造第三”的提法，表明了他对这三者相互关系的基本想法。他常说： “只有经销店的生意兴隆起来，厂家才会繁荣。”当时，在“生产第一”这个统治经济的思想支配下，神谷这种明快地主张尊重销售店的讲话，是完全出人意料的，但它又很自然地被当时的经销商以一种惊讶和感激的心情接受下来。正是由于被神谷的这种思想所感动，当时通用汽车公司出产的中级车“别克”的经销店、“日之出摩托”商店(现为爱知丰田汽车)成为丰田第一号特约经销店。
以第一号经销店的诞生为开端，东京丰田、大阪丰田、都冈丰田、广岛丰田等经销店不断增加，1938年底，完成了一县一店的销售网。这一销售网在战后重建时，由于日产系统的经销店仰慕神谷而加入了丰田，所以，丰田的经销店比以前增多了，更加巩固了。
销售组织重新整编之后，在销售店之间成立了“丰田汽车销售店协会，，这一和睦团体，把它作为会员和睦合作的组织，同时也作为同制造厂方面交流情报、申诉意见的场所，成为自由竞争时代的一个民主性的组织。在制造厂同销售店之间建立这种协调组织，其他制造厂是没有的，虽然它们在形式上也有销售店协会这样的组织，但其内容却与丰田公司不同。
“用户第一、销售第二、制造第三”是神谷的口头禅，这种思想后来成为丰田汽车公司的基本信念。
在销售汽车时，神谷很重视汽车售出后的服务工作。他常说，经销店即使把车售出，如果不努力做好售后的服务工作，就经常会有一部分顾客改换到其他公司去的危险。为了搞好售后服务，神谷认为应当自己培养汽车修配人员，然后把这些人员配备给经销店，把销售网搞得更加巩固。名古屋中部日本汽车修配学校正是基于这一思想建成的。
中部日本汽车修配学校，除一年制的班级定员2,00人外，从10"／6年4月起，还设置了二年制的班级。当时的代理校长加藤不二夫说：“虽然是赤字经营，但它是汽车销售公司直接经营的，所以，这一点不用担心。我们正在专心致志地培养质量好的技术员。”该学校的毕业生到工作岗位之后，由于他们一方面懂得推销业务，同时又懂技术，所以，许多人都是作为丰田系统领导下的服务工厂或经销店的负责干部活跃在第一线上。
从]0"／6年5月起，中部日本汽车修配学校还开设了关于汽车修配的函授教育。函授教育的学员完全不受资格限制，全国任何一个跟汽车有关的人都可以报名学习。这种函授教育的目的，在于向全国汽车修配厂、经销店的工作人员普及有关丰田车的知识。
在丰田公司编制的《推销箴言》中，“售后服务”显得十分重要。《推销箴言》特别提醒和强调说：“推销方法虽多种多样，但是，通过推销人员个人的诚意和售出后对买主的服务工作树立信誉，这才是关键所在。”
据说，三菱系统的一位推销员曾发出这样的感叹：“丰田系统推销员不但人数多，而且他们都坚信丰田汽车的公司是最好的。他们卖出汽车后对买主的服务工作做得很好，固定购买户又多，这些因素对于我们这些公司的推销员来说，都是需要努力赶上的。”
丰田公司的售后服务确实是非常周到的。在初期，卖出的新车发生任何故障都是免费修理的，必要的时候，还对需要检修的车提供代用车，以尽量避免客户的损失。这种修理的费用，有的要全部由制造部门负担。丰田汽车销售公司早在196'7年4月，就延长了保修期限，规定新车售出后的保修期为“2年或5万公里”。一辆汽车在其耐用期内，一般要消耗两辆汽车所需要的零部件。汽车销售公司负责筹备、管理、供应这些零部件。销售某种新型汽车就要为它们储备可供10年需用的零部件。设在春日市的零部件中心就是一个大的零部件集散工厂，那里有可以同时发出和开进35辆卡车的大月台，占地面积为11万平方米，各种传送机总长度达1公里。进货、出库、发运、捆包等全部实现了自动化，采用了大力节省人力的装置系统。汽车销售公司及各销售店经常在库的零部件一年达400亿日元，从而可以及时、高效地进行丰田汽车的售后服务工作，就是每年开发的新车型也是如此。
良好的服务能够扬名，提高名牌的知名度，为企业争取来更多的顾客，而低劣的服务则会失去顾客。美国福鲁姆咨询公司进行的一次调查表明，由一家公司转向另一家公司的顾客，Ⅱ0人之中有7人是因为前者服务差，而不是因为价格或质量的缘故。
另据美国的一项权威调查统计表明，用户得到非常好的售后服务，他会向10个同事、朋友讲；如果对服务不满，他就会向20—30个人去抱怨。
由此可见，服务工作对企业创名牌来说，不是可有可无之事，对品牌的扬名策略来说，更不能有半点马虎。
神谷正太郎在美国通用汽车公司学会了汽车销售管理的技术，到丰田公司后不久，他曾这样说：“过去，我认为通用汽车公司销售店的政策和管理很合理，想好好地学一下。然而，它也有不适合于日本国情的一面。例如，对于销售情况不好而陷人因境的销售店，它会冷酷无情地把它抛弃，这种情况时有发生。我作为日本人，对这种生硬的作法不敢苟同。通过学习通用汽车公司的经验，我痛感，所谓制造商和销售店，在当前发展国产品的共同目标的基础上，应该谋求共存共荣。如果仅仅把销售店看做是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作，我们莫如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系，这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期，当时的环境和人们的想法，都是考虑生产第一，这种“共存共荣”的观念是很不容易被接受的。尊重销售店的想法，也就是对买主即用户尊重，从经商之道来说，这也是正确的认识。
1N6年5月，在丰田汽车公司总部举行了全国地方汽车配给公司代表会议。为了让地方汽车配给公司的人才对丰田公司有所了解，神谷特邀请他们参观了工厂。
神谷就丰田汽车的销售方针向参观者作了说明。他说：“美国的汽车取得今天这样的进步，当然是由研究队伍的雄厚等种种原因促成的，但是与之相结合，能够反映一般消费者对汽车的体验和要求，这是最大的原因。没有经常的改进，汽车就会被淘汰。而要改进就必须认真听取用户的意见。销售方针自然也从这方面来考虑。这就是说，有需要者才有销售者，有销售者才有生产者，正因为这样，所以美国多数汽车企业的销售方法都采取了同制造厂直接结合的专卖方式。本公司也想本着这种精神，建立产销直接结合的专门销售方式的销售组织。”
神谷关于“用户第一、销售第二、制造第三”的提法，表明了他对这三者相互关系的基本想法。他常说： “只有经销店的生意兴隆起来，厂家才会繁荣。”当时，在“生产第一”这个统治经济的思想支配下，神谷这种明快地主张尊重销售店的讲话，是完全出人意料的，但它又很自然地被当时的经销商以一种惊讶和感激的心情接受下来。正是由于被神谷的这种思想所感动，当时通用汽车公司出产的中级车“别克”的经销店、“日之出摩托”商店(现为爱知丰田汽车)成为丰田第一号特约经销店。
以第一号经销店的诞生为开端，东京丰田、大阪丰田、都冈丰田、广岛丰田等经销店不断增加，1938年底，完成了一县一店的销售网。这一销售网在战后重建时，由于日产系统的经销店仰慕神谷而加入了丰田，所以，丰田的经销店比以前增多了，更加巩固了。
销售组织重新整编之后，在销售店之间成立了“丰田汽车销售店协会，，这一和睦团体，把它作为会员和睦合作的组织，同时也作为同制造厂方面交流情报、申诉意见的场所，成为自由竞争时代的一个民主性的组织。在制造厂同销售店之间建立这种协调组织，其他制造厂是没有的，虽然它们在形式上也有销售店协会这样的组织，但其内容却与丰田公司不同。
“用户第一、销售第二、制造第三”是神谷的口头禅，这种思想后来成为丰田汽车公司的基本信念。
在销售汽车时，神谷很重视汽车售出后的服务工作。他常说，经销店即使把车售出，如果不努力做好售后的服务工作，就经常会有一部分顾客改换到其他公司去的危险。为了搞好售后服务，神谷认为应当自己培养汽车修配人员，然后把这些人员配备给经销店，把销售网搞得更加巩固。名古屋中部日本汽车修配学校正是基于这一思想建成的。
中部日本汽车修配学校，除一年制的班级定员2,00人外，从10"／6年4月起，还设置了二年制的班级。当时的代理校长加藤不二夫说：“虽然是赤字经营，但它是汽车销售公司直接经营的，所以，这一点不用担心。我们正在专心致志地培养质量好的技术员。”该学校的毕业生到工作岗位之后，由于他们一方面懂得推销业务，同时又懂技术，所以，许多人都是作为丰田系统领导下的服务工厂或经销店的负责干部活跃在第一线上。
从]0"／6年5月起，中部日本汽车修配学校还开设了关于汽车修配的函授教育。函授教育的学员完全不受资格限制，全国任何一个跟汽车有关的人都可以报名学习。这种函授教育的目的，在于向全国汽车修配厂、经销店的工作人员普及有关丰田车的知识。
在丰田公司编制的《推销箴言》中，“售后服务”显得十分重要。《推销箴言》特别提醒和强调说：“推销方法虽多种多样，但是，通过推销人员个人的诚意和售出后对买主的服务工作树立信誉，这才是关键所在。”
据说，三菱系统的一位推销员曾发出这样的感叹：“丰田系统推销员不但人数多，而且他们都坚信丰田汽车的公司是最好的。他们卖出汽车后对买主的服务工作做得很好，固定购买户又多，这些因素对于我们这些公司的推销员来说，都是需要努力赶上的。”
丰田公司的售后服务确实是非常周到的。在初期，卖出的新车发生任何故障都是免费修理的，必要的时候，还对需要检修的车提供代用车，以尽量避免客户的损失。这种修理的费用，有的要全部由制造部门负担。丰田汽车销售公司早在196'7年4月，就延长了保修期限，规定新车售出后的保修期为“2年或5万公里”。一辆汽车在其耐用期内，一般要消耗两辆汽车所需要的零部件。汽车销售公司负责筹备、管理、供应这些零部件。销售某种新型汽车就要为它们储备可供10年需用的零部件。设在春日市的零部件中心就是一个大的零部件集散工厂，那里有可以同时发出和开进35辆卡车的大月台，占地面积为11万平方米，各种传送机总长度达1公里。进货、出库、发运、捆包等全部实现了自动化，采用了大力节省人力的装置系统。汽车销售公司及各销售店经常在库的零部件一年达400亿日元，从而可以及时、高效地进行丰田汽车的售后服务工作，就是每年开发的新车型也是如此。
良好的服务能够扬名，提高名牌的知名度，为企业争取来更多的顾客，而低劣的服务则会失去顾客。美国福鲁姆咨询公司进行的一次调查表明，由一家公司转向另一家公司的顾客，Ⅱ0人之中有7人是因为前者服务差，而不是因为价格或质量的缘故。
另据美国的一项权威调查统计表明，用户得到非常好的售后服务，他会向10个同事、朋友讲；如果对服务不满，他就会向20—30个人去抱怨。
由此可见，服务工作对企业创名牌来说，不是可有可无之事，对品牌的扬名策略来说，更不能有半点马虎。
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