品牌延伸风险的规避

    在有些消费市场上，一种新品牌的介绍能力能包含从5 000万美元到1．5亿美元的投资，然而没有一个花费水平能够保证成功。实际上，新产品的平均水平很难令人满意，甚至在有众多支持的情况下。比较而言，已建立起来的品牌名的运用能相当可观地降低投资并增加成功的可能性。因此成功的品牌延伸能够使品牌放大，进而使品牌资产得到充分利用，并在利用中增值。但品牌延伸毕竟有很多陷阱，存在潜在的风险，企业必须从长远发展的战略高度审视品牌延伸，要了解品牌延伸的陷阱，认清品牌延伸的负面影响，理智权衡利弊得失，采取一些措施来降低甚至避免品牌延伸的风险，以确保品牌延伸的成功。

    (一)正确评估原品牌实力

    在品牌延伸之前，评估品牌实力、正确认识现有品牌，是确保品牌延伸成功的必要的基础性工作。我们说，既然品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉及市场影响，向市场推出新产品，那么，拟延伸的品牌必须是具有较高知名度和美誉度、在消费者心目中有很高的地位的品牌。如果拟延伸的品牌尚无延伸优势而强行将品牌拉长、拉宽，结果必然适得其反。如巨人集团原本在最初的电脑行业就没能取得较大的品牌优势，在其功力不足的情况下，过高地估计品牌实力，贸然进军生物保健品市场和房地产市场，最终是“只开花，不结果”，致使“巨人”品牌风光不再，企业陷入重重危机之中。所以，企业必须在品牌延伸前评估其品牌实力，品牌实力是品牌延伸的基础。当然，这需要企业在做活品牌时，一方面要重视品牌外部形象的设计和塑造，另一方面要练好支撑品牌形象的内功。只有品牌的内功足、外部形象佳、品牌知名度和美誉度较高，才能使品牌为延伸的产品提供一种附加价值，也才有可能使延伸富有成效。

    (二)考虑现有品牌的定位及其适用范围

    产品定位准确往往会起到事半功倍的好效果。它就像一杆秤的“定盘星”那样，“差之毫厘，谬以千里。”我国古代做生意的人有句行话，叫做“斥候问市”，意思是，企业的产品定位首先要进行市场调查研究。按现代市场学的要求，就是要做好这样几方面的工作：运用定量分析和定性判断的方法分析消费者的心理需求；周密研究有关国家和地区的政治、经济、市场、流通渠道等情况；深人调查同行业同类和相似的产品等等。同时，除了一个国家的文化传统和生活习惯外，民族心理也是必须考虑的一个重要因素。瑞士雀巢公司的一个经理说：“我们花了数十年的时间，在印度才找准了自己产品的定位。”雀巢公司在1962年就打进了印度市场，但一亢没／／很大起色。1983年，该公司向印度市场上推出了“麦吉”牌方便面，而且将它作为止餐之间的“点心”来推销，结果销量大增，考虑印度人的收入水平和节俭风尚，雀巢公司的产品大多采用小包装以降低价格，因此在印度市场销售的19种雀巢产品中，有一半以上价格低于25卢比，由于把握好了市场的“定盘星”，该公司1998年的销售额比5年前增加了1倍多，盈利增加了50％。把握好产品市场的“定盘星”是搞活企业的法宝。因此，企业在研制开发新产品之前，就要确定好自己产品的市场定位，选准所要开发新产品的目标市场，而后有的放矢，将新产品推向市场，占领市场。这样既可避免竞争对手，又能起到“投资少，见效快”的效果。

    (三)谨慎延伸个性强的品牌

    如果一个品牌个性极强，即已成为某一种(或某一类)产品的代名词时，最好放弃品牌延伸策略。如果将这一类品牌冠到另一类产品上去，那么，品牌延伸将成为一种最快捷地自我销毁品牌的做法。如可口可乐几乎成为可乐饮料的代名词，该公司数百年以来没有进行品牌延伸，实践证明这种策略是值得国内某些企业效仿和借鉴的。一般来说，每一品牌尤其是知名品牌都有自己独特的个性。这是由品牌标识下的产品属性所决定的，也是品牌在消费者心里形成的思维定势。“奔驰”就是汽车，它与豪华、昂贵、富有、成就相联系；“万宝路”就是香烟，它是勇敢、强壮、拼搏的象征(真正的男人世界)……若将“奔驰”延伸到“夏利”这样档次的汽车上，消费者将难以接受，因为，从新延伸产品上已找不到原有“奔驰”的崇高形象了，也就敬慕不起来了，以至于影响原有真正的“奔驰”汽车的销售。所以，为了不使品牌延伸落人陷阱，确保延伸成功，对个性较强的品牌更要注意形象的统一，使新延伸的品牌与原品牌具有一致的形象。

    (四)勿忘产品的市场生命周期

    产品的市场生命周期理论揭示了产品更新换代是市场竞争的必然结果。随着科技水平的提高、消费者需求的改变以及市场竞争的加剧，产品市场生命周期大有缩短之势。如果新延伸产品已进入产品市场生命周期的成熟期的后期葚至是衰退期，就会加大品牌延伸的风险。因此，进行品牌延伸时，要考虑新延伸产品的市场的生命周期。不仅如此，市场生命周期理论还告诉我们应该通过采用新材料、新工艺、新管理方式等创新活动来提高原产品的质量与服务水平；或通过实施产品地域转移战略，放弃市场需求趋向饱和的市场，而向其他新市场进行延伸，从而使同种产品的品牌延伸获益；

    (五)采取给延伸品牌取个新名字的策略

    为了避免品牌延伸的风险，减缓对原品牌的消极影响，通常的做法是在保持原品牌名不变的情况下，再为新产品起个名字——1／p小品牌(又称副品牌)。这样不仅可以引导消费者突破原有观念接受和认可新产品，而且能迅速地将对主品牌的信赖、忠诚转移到新产品上来，从而有效地减少了“株连”的危险性。如红豆集团在成功地做活“红豆”品牌以后，并未将其延伸到新产品摩托车上，而是给摩托车起了一个新名——“赤兔马”。由于历史名著《三国演义》为“赤兔马”无偿做了l 700多年“广告”，与摩托车这一新产品属性相吻合的新品牌“赤兔马”很快获得了市场回报，经过短短2年的市场开拓，“赤兔马”便跃人中国摩托车十强行列。如“画王”形象地表达了“松下——画王”彩电的“显像管采用革命性技术、画面逼真自然、色彩鲜艳”等优点。其次在于，副品牌大多轻松活泼、灵性十足、直白通俗，有效地弥补稳健、持重的主品牌在此方面的缺陷，因而在媒体传播上快捷广泛，易于形成市场影响力，如“红太阳”、“画龙”、“小厨娘”、“小金刚”。再如，“可口可乐”不仅是世界驰名商标，而且是碳酸饮料的代名词，于是可口可乐的其他饮料则不使用Coca-Cola而是冠以"Sprite”、“Fanta"。这两个非可乐品牌的成功运作，举世瞩目，有口皆碑。事实证明，这种做法是行之有效的。

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