名牌效应

名牌是驰名品牌和著名品牌的简称，其巨大的作用在于它的名牌效应。在我们国内，对名牌颇有误解，有不少人认为名牌就是知名度很高的品牌。这种理解只强调了品牌的认知性，而忽视了品牌的形象( Image)和权益。名牌应该是知名度(Awareness)和美好形象的统一体，是优异品质和美好联想的组合体。名牌在市场上往往有上佳表现。在欧美国家，较少用Well-known Brand（驰名品牌）这个概念，更多的是用强力品牌( Power Brand)或强势品牌(Strong Brand)的概念。
    1．聚焦作用
拥有名牌，企业更容易得到社会与消费者的认可，人才、资金、技术、管理经验乃至政策都会向名牌倾斜、，企业通过资本运营聚集社会资源，进一步扩大规模，增强实力，取得更好的经济效益和社会效益。，名牌的良好形象有助于企业形成良好的文化氛围，使员工产生自豪感和荣誉感，形成凝聚力，振奋精神，昂扬斗志，从而更加努力地工作，提高工作效率。
2．光环作用
  名牌会给产品增加一道美丽的光环，在这道光环的照耀下，企业与产品都会受到正面的经济效应的影响。这种影响会对消费者和公众产生吸引力、亲和力。消费者会慕名而来，购买产品，享受服务；政府在可能的情况下会更加关注名牌。这些都是名牌光环作用的结果。
  3．磁场作用
  名牌拥有较高的信誉度和美誉度，使消费者产生较高的认同感，表现出对品牌的忠诚。这样，名牌产品就会像磁石一样吸引消费者，消费者在这种吸引力的作用下反复购买，重复使用。而其他品牌的使用者也有可能被吸引过来，成为名牌的追随者。消费群体不断扩大，形成品牌发展的良性循环。
    4．“核裂变”作用
    品牌发展成为名牌后，聚集了大量资源，就会产生“核裂变”反应，不断衍生出新产品、新服务。“核裂变”效应在名牌聚焦作用下使企业的资源得到更有效的利用，在名牌光环作用下更有效地发展。当然，“核裂变”要把握好时机，掌握好尺度，否则就难以产生积极效果，甚至会使企业陷入困境，不能自拔。
  5．宣传作用
  名牌的宣传效应在经济和社会生活中表现十分突出，知名度、信誉度和美誉度越高，其宣传效果越明显。企业应充分利用名牌为企业扩大影响，为产品传播名声。
    我们在看到名牌的正面效应的同时，也要看到其负面效应。其一，名牌会引来众多的仿冒者，给企业造成很大的麻烦，甚至使名牌名声扫地；其二，品牌成名后，受关注度提高，形象维护难度加大，一旦维护不当，出现负面评价，将对名牌的信誉影响很大。
  案例分析：海尔名牌战略策划
  海尔集团总裁张瑞敏说：“市场经济下，世界的版图是名牌的国界。可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种品牌、一种实力的显示，，”“一个国家的实力，也将通过其拥有世界名牌的多少来体现，海尔的目标就是要冲出国门创名牌，这是海尔的历史责任！”海尔集团的奋斗目标是跨入世界500强公司的行列，使海尔品牌成为世界品牌。他们以名牌战略策划为核心，制定实施了质量战略、服务战略、管理战略等成功战略。，
    1．关于海尔要争第一的产品质量战略
    海尔无论干什么工作都要争创最优最佳，永不满足。他们认为，在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是要适应市场发展变化的要求。他们抓质量从观念抓起，一个重要的观念就是“有缺陷的产品等于废品，所有产品都是精品！”1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量问题。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤，并亲自砸了第一锤……通过砸冰箱唤起了全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一”的质量意识的指导和激励下，海尔产品成为中国家电第一名牌。海尔围绕创国际名牌这一目标，在增强质量意识的同时，开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体系认证、产品国际认证、检测水平国际认可，实现质量水平全方位与国际接轨。海尔集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品通过IS09001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。海尔产品获德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证，可以畅通无阻地进入以上国家和地区。同时，海尔的检测水平也达到国际领先水平，是国内同行业首家获加拿大EEV、CSA能效认证和美国UL用户测试数据认可的企业。到1991年，海尔的冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业，并在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
    2．关于海尔用户永恒的服务战略
    海尔坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨，认为用户对产品和服务的要求是正当的权益，是完全合理的。中央电视台经济部的一位记者在一个星期六，以用户的身份通过电话考查企业对用户所承诺的服务质量和服务水准时，对三个企业提出了一个相同的请求：冰箱坏了，请上门维修。其中一个企业的回答是，“今天体息，星期一工作人员上班时再上门修理”；另一个企业的服务电话没有人接；只有海尔，接电话的人马上问清用户的地址，并承诺立即上门维修。这就体现了海尔的服务作风。海尔站在公众利益的立场上高标准要求自己，把顾客的难题作为企业的课题。
    “洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出来的。一位四川用户给海尔集团写了封信，反映海尔洗衣机的出水管经常被堵住。这种现象可从来未发生过，但海尔一向把用户的问题当作自己的课题，便立即派人去调研。结果发现，四川农村种地瓜的农户特别多，当地人就用洗衣机来洗地瓜，洗得净而且速度快，就是出水管常被泥堵住。这对有些企业或许认为用户太荒唐，而海尔却认为用户没有错，他们向海尔提出一个新课题。海尔从中发现“洗地瓜”这种用户的需求，立即加以改进，推出了可以洗地瓜的洗衣机，得到了当地用户的欢迎，市场份额迅速扩大。海尔在市场营销中实施的“星级服务”，也体现出海尔人的服务作风。用户的一个小小的请求，在国外需要三天时间能解决，在海尔仅需要两个小时，无论用户是在天南还是地北，海尔的这一承诺永远不会改变。
    3．关于海尔追求卓越的管理战略
    海尔人讲：“要么不干，要干就要争第一”。1996年7月，海尔将创业初期的“无私奉献，追求卓越”调整为“敬业报国，追求卓越”。“敬业报国”体现了海尔立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子之情和高度的社会责任感；“追求卓越”体现了海尔敢于在国际市场竞争中创名牌产品，创世界名牌企业的高层次追求，有着强烈的震撼力。
    市场经济下企业的信誉是什么？就是名牌效应。企业的名牌效应从哪里来？一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好。这“双好”又从管理中来。而管理正是海尔的独特魅力所在。海尔的管理经验是丰富的。他们在确立了事业部制组织结构的基础上，又创造了“OEC”管理模式，即“日事日毕，日清日高”工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成，绝不能拖到第二天；今天的工作绝不是昨天水平上的简单重复，海尔的工作要日新月异，只争朝夕。该管理模式于1995年2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。
    海尔集团是我国家电行业的特大型企业，拥有职工近2万人。这样大的企业怎样进行管理才能保证高效率运转呢？完全靠集团指挥到每一个企业是不现实的，也是低效率的。海尔建立起符合国际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式，明确了集团为投资中心，本部为产品经营决策中心，事业部为利润中心，分厂为成本中心，员工为质量中心的责任、权利、义务体系。这几个中心明确了各部门的工作重点和责任，有统一指挥，有分工合作，各司其职、互相制约和互相督促。尤其是确立了“员工为质量中心”，使企业生命线掌握在每个员工手中，极大地激励了员工的生产积极性和使命感。

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