品牌危机

作为企业，不仅要健全品质保证体系，建立品牌的知名度、美誉度和忠诚度，还应建立一套危机公关应急预案，对于出现的品牌危机事件能够及时应对。品牌在其一生中都会遇到至少一次危机，而如果它是知名品牌，那么它的危机就会成为新闻。
    品牌危机的到来具有突发性，因此，要做到能够有效的进行预防，并在危机发生时能够快速切掉危险源的继续蔓延，将损失降到最低。
    多数情况下，危机不会扼杀品牌。如果品牌后面的公司能够负责任地、灵敏地应对，提供正确的信息，通常会化解危机，消费者反而会因其诚实的态度而尊敬它，至少也不会反感它。但是如果公司没有这样做，公众就不太可能原谅它，通常人们会认为公司在处理危机时说谎比危机本身更令人气愤。那么企业曾经辛辛苦苦建立起来的品牌美誉度和忠诚度就会轰然倒塌。
    品牌危机的案例数不胜数，在网络上搜寻，将会发现众多的相关报道和评论。
    在比利时发生40名小学生饮用可口可乐后出现食物中毒症状的事件，法国也出现类似现象。由于总部的大意，行动迟缓，并没有启动危机管理方案。很快比利时、卢森堡等国宣布禁止在全国市场上销售可口可乐，法国和荷兰也下令把可口可乐、淡味可乐、芬达以及雪碧等可疑产品全部撤出市场，此事无疑给这个世界第一大软饮料公司以沉重打击。醒悟过来的可口可乐立即进入最高危机状态，密切联系媒体，不仅在比利时等欧洲事发国启动一系列品牌危机处理程序，而且在全球各分部特别是中国市场紧急动员配合，控制危机的蔓延，将损失尽量减4,N最低。在付出了回收14亿瓶可乐、股票下跌6％等高达1．3亿万美元的总损失(直接经济损失6 000多万美元)、全球裁员5 200人、董事会主席兼CEO被迫辞职的巨大代价后，可口可乐终于逐步扭转了局势，恢复了原有的良好形象。
    百事可乐公司在面对瓶子里发现注射器的骗局危机时，就极力确保全部销售人员用准确的信息与消费者沟通，媒体小组还将这些信息传递给媒体，最后他们阻止了糟糕的局势朝着更坏的方向发展。
    值得一提的是，在可口可乐和百事可乐的品牌危机中，这两个生死冤家并没有把对方的危机当作自己可利用的机会，而是对外保持沉默，对内则不断告诫员工：  “我们不应将此事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
    然而，其他很多公司并不能很好地处理危机，他们认为最好的处理办法就是否认它的存在。他们通常的反映是“危机?什么危机?”而这种否认的立场也恰恰在公众的预期之内，因此，那些愿意讲实话的公司会因其开明的做法而受到赞赏。
    成功品牌管理的关键，就是能够提供消费者需要的东西，一般情况下，这意味着提供优质服务和产品，但当遇到危机时，这意味着提供实情。
    虽说没有哪个公司欢迎危机，但它的出现意味着机遇与风险并存，这一时刻至关重要，要么建立信任，要么将其摧毁，如果公司能够对负面事件说实话，它就更能在日后向消费者宣传其品牌优势时得到信任。公共关系就是做这些事情：与公众联系，而不是忽视他们。
    1999年，唐肯甜甜圈连锁店(Dunkin Donuts)的母公司联合道麦克公司(Allied Domecq)开始关注一家反映消费者意见的网站，发现它位列多数主要搜索引擎官方网站之前。联合道麦克公司和唐肯甜甜圈连锁店不是幻想着它终将消失而忽视它，而是密切关注这家“反动网站”并经常直接回应私人电子邮件的投诉，不悦的消费者得到了礼券和折扣券，甚至可以与当地的店面经理一对一地面谈。    ．
    该网站最初由一个不满的消费者戴维?费尔顿(David Felton)建立以发泄对唐肯劣质客户服务的不满，但它很快就变成了对公司有价值的资源，最终联合道麦克公司从费尔顿手中买下网站并将其变成正式的客户反馈服务网站。费尔顿后来谈及他愿意出售网站的原因是唐肯对消费者投诉和评价的积极反应。如今，该网站还在运行着，为公司和消费者提供有价值的、信息性强的资源。
    唐肯不仅因此阻止了危机局势，还得到了倾听消费者声音的新方法。而其他很多公司却不能有效处理公共关系，并因此令局势雪上加霜而不是冰消雪融。

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