财力雄厚并不意味着就是心牌

宝洁—被誉为“品牌教父”,其旗下拥有300多个品牌,而且有13个强势品牌的年销售额超过10亿美元,并据2004年宝洁公司财务报表显示,宝洁公司全球销售额达到了514亿美元,利润64亿美元,均为历年来最高,可以说是财大气粗。然而,作为宝洁旗下的一大沐浴品牌激爽(Zes),在进入中国后,却在短短的3年时间内,碰壁而回。

2000年雷富礼担任宝洁公司CEO后,宝洁开始在全球推行“大品牌策略”。在此背景下,宝洁公司在2002年向中国地区推出激爽(Zest)品牌。激爽品牌是宝洁全球沐浴露业务中非常重要的品牌,其在中国的诞生也是肩负着重大使命—意图通过富有竞争力的中低价格成为中国沐浴露市场领军品牌,完成宝洁在沐浴露行业的布局。

激爽品牌进军中国也并非是草率决定的。当时是因为看到了沐浴产品巨大的市场空间。而在已有的玉兰油、舒肤佳沐浴产品的基础上推出新品,即实施“覆盖细分市场,挤占替代品空间”、实现终端货柜全面覆盖的策略。相对于舒肤佳占据了洁净、除菌的定位,玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位,激爽则定位为“清爽加振奋”,大打“清凉牌”。目标消费人群针对每天忙碌、疲惫的上班一族。市场竞争对手则直指六神,试图从其占据的夏季沐浴露市场切出一块蛋糕。

所以,从2002年6月,甫一上市就以“美女当街沐浴”的出位巡演和另类的《累“扁”了》广告在全国Show了一把,引起大众及媒体的高度关注。并以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市。年终放榜,激爽以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前10名并拿下了接近2%的市场份额。

2003年3月左右,宝洁又突然发力沐浴露市场,将其旗下沐浴露品牌全面大幅降价,而激爽的降幅更是达30%之多!试图全面打压六神和广东的花世界,提升激爽的市场占有率,以期在沐浴产品中实现终端货柜全面覆盖的目的。但到了年底,激爽依然没有大的起色,市场份额始终在3%偏下徘徊。

2004年3月左右,激爽产品进行了一次改版,主要是对品牌Logo进行了一次微调,从以前的英文字大、中文字小变更为中文字大、英文字小;同时,对广告也悄然进行了改变,广告的主体由以往的香皂改为沐浴露,广告的主角成了较为年轻的一家人,明显从以往较为个人化向家庭化方向努力。并且加大了广告投放量,甚至在沐浴露淡季的10月至12月,激爽的广告不减反增,而且还推出新品活力海洋型。但通过全年的消费者调研表明,激爽的市场表现并没有实质性的变化,令人吃惊的是尽管激爽的广告开始向家庭化转变,激爽的最常使用者仍然有近6成为男性,远远高于市场的平均水平。市场份额依旧处于3%上下。

3年来,激爽糟糕的市场业绩并不能满足宝洁公司的“大品牌策略”。终于,在2005年7月,宝洁公司宣布激爽正式停产,这个曾经投10多亿巨资广告费倾心打造的品牌退出中国大陆市场。

可见,财力雄厚的公司并不见得能够依靠资金的力量打造出个心牌。

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