品牌故事：百事可乐锁定新一代

百事可乐1898年诞生于美国,比可口可乐晚了12年,味道同配方绝密的可口可乐相近,于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐是可乐饮料的鼻祖,加之其营销推广做得有声有色,不仅控制了绝大部分碳酸饮料市场,而且在人们心目中形成了思维定势,一提可乐就非可口可乐莫属。这让百事可乐销量一直受压,甚至曾两度处于破产边缘。在第二次世界大战之前,饮料市场仍然是可口可乐一统天下。即使在1929年的大危机和二战期间,百事可乐为了救亡图存,将价格降至5美分,仅为可口可乐价格的一半,仍然未能摆脱困境。

在饮料行业,可口可乐是市场领导者,百事可乐是市场追随者及挑战者。因此百事可乐有两条路可以选择:做一个挑战者,向可口可乐发起攻击以夺取更多的市场份额;做一个跟随者,虽参与竞争但不改变市场格局。经过近50多年的实践,百事可乐公司发现,跟随者战略行不通,而且公司时时会面临生存的危机。于是,百事可乐决定尝试第一种战略,向可口可乐发起挑战,这正是二战后斯蒂尔、肯特、卡拉维等公司经营者们的行动依据。

发现“新一代”

二战后美国出生了一大批年轻人,被称为“婴儿潮”一代。他们未经历过大危机和战争,自信乐观,他们没有节俭的习惯,而且喜欢尝试新事物。与前辈们不同,这些小家伙正在成长,逐步成为美国的主要消费力量。百事可乐的管理层敏锐的意识到了这个机会,为针对“新一代”的营销活动奠定了基础。

百事可乐进行市场调查,准备挑战可口可乐的地位,却一直找不到突破口。消费者还是偏爱竞争产品,只有那些无所事事的年轻人,经常跑来填写问卷,以换取可乐饮料,而且没完没了。史考利立即决定以同样的价格两倍的量,推出大瓶可乐,以热情的姿态,接受乃至纵容欢乐开怀的一代新人,推出广告语“新一代的选择”。这一次定位调整有效整合了年轻的消费人群,形成了主流市场的新生力量,一举抢占了可以与可口可乐分庭抗礼的竞争地位。

1960年可口可乐的市场份额以5∶1的绝对优势压迫着百事可乐。百事可乐的广告商BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化,将火力对准了可口可乐的“传统”形象,千方百计将百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿,隆重推出了“百事可乐新一代”的广告语,并一直沿用了20多年。当可口可乐发现危机并试图进行反击时,百事可乐的市场份额已经达到可口可乐的一半了。百事可乐再接再厉,在BBDO的协助下,再向可口可乐发起了“百事可乐挑战”,其中有两仗打得十分出色。

百事挑战

百事可乐管理层在做了充分准备之后,发起了声势浩大的挑战行动。第一仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年,百事可乐在达拉斯进行了公开的品尝实验,将百事可乐和可口可乐都去掉商标,分别以字母M和Q暗中做上标记,结果表明,百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后,BBDO公司对此大肆宣扬,在广告中表现的是可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐,而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了预期目标,让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚,并把它与“新”可乐相比较。可口可乐除了指责这种比较不道德外,对此束手无策,只能吹毛求疵的表示人们对字母M有着天生的偏爱。结果,百事可乐的销售量猛增,与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底,BBDO广告公司又以500万美元的代价,聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片,并组织杰克逊兄弟展开广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心。据统计,在广告播出1年时间内,覆盖了全美国97%的人口,平均每人接触广告12次。广告播出一个月后,百事可乐的销量就开始直线上升。

1984年5月,握有政府饮料订单的快餐连锁店汉堡王为了报复可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司,于是与百事可乐结成战略联盟,将2300家汉堡王快餐店的3000万升饮料订单交给了百事可乐,仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。

在百事可乐发起挑战3年之后,美国《商业周刊》开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日, 《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。AC尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明,百事可乐第一次取代了可口可乐的领先地位。

红与蓝的国际较量

实际上,可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色,在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca -Cola”字样。白字在红底的衬托下,有一种跃然跳动之感,草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间,用色传统,显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色,在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pep-siCola”。蓝字在白底的衬托下十分醒目,呈活跃、进取之态。众所周知,蓝色是精致、创新和年轻的标志,百事可乐的颜色与其公司形象和定位达到了完美的统一。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战,还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场不同,百事可乐的国际战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”。当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研,发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

1959年,美国展览会在莫斯科举办,肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的密切关系,要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气,于是在各国记者的镜头前,赫鲁晓夫手举百事可乐,露出一脸心满意足的表情。这特殊的广告,对百事可乐打入前苏联国家和地区起了很大的推动作用。1975年,百事可乐以帮助前苏联销售伏特加酒为条件,取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力,成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动,各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列,可口可乐抢占了先机,先行设立分厂,但此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘,立即放弃本来得不到好处的以色列,一举取得中东其他市场,占领了阿拉伯海周围的每一个角落,使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

1970年代末,印度政府宣布,可口可乐只有公布其配方才能在印度继续销售,结果双方无法达成一致,可口可乐被迫撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密,因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件,打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时,一直将尼克松视为它的秘密武器。1960年尼克松竞选惨败后,百事仍然积极支持他,肯特先生以年薪10万美金的报酬,聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国,兜售百事可乐,并且在竞选美国总统成功后,任命肯特为总统经济政策顾问,借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

多元化经营

由于饮料行业竞争激烈,为了规避风险,百事可乐从1960年代起就试图打破单一的业务种类,拓展其他行业。从1977年开始,百事可乐进军快餐业,它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨店和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下,这样百事可乐的直接对手变成了快餐大王麦当劳公司。兼并完成之后,百事可乐立即提出,目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店,而是巨无霸式的麦当劳!”于是,百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代,麦当劳的食品价格也随物价不断上涨,百事可乐看准时机,以此为突破口发动了攻势。公司不断设法降低成本,制定了“简化、简化、再简化”的原则。如预先做好部分食品,在店外烧烤牛肉,尽量减少厨房用地,降低人工成本,修改菜单,将制作快的菜放在前面以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍,而员工只有以前的一半。收入迅速增加,成本大大降低,利润猛增,已经能够与麦当劳抗衡,并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型服务。其价平质优的食品、多样高效的服务赢得了顾客的青睐,销售额连年创记录,很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来,甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。1980年代初,麦当劳公司的年利润率为8%,而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

作者点评

百事可乐终于在1990年赶上了竞争对手,两种可乐平分市场,在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度AC尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查,排出了世界上最有影响的10大名牌,百事可乐和可口可乐均获此殊荣,分列第6和第8位,百事可乐已经成为全世界顾客最喜爱的公司。1997年,百事可乐公司全球销售额为292．92亿美元,位列《财富》500强第92位,荣登饮料行业企业世界冠军。可口可乐销售额只有188．68亿美元,只能屈居亚军,排名在第201位。

百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代,青少年对碳酸饮料有强大需求及未来的购买潜力,百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”,这对于1960年代的美国年轻人极具号召力,因此能够异军突起。在国际市场上,百事可乐的竞争策略也很独特。它看准时机,占领了可口可乐的“真空地带”,不仅避免了后发劣势和两败俱伤的局面,还在大片地区形成了垄断。

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