从单一品牌到多品牌

    多品牌战略的诞生源于单一品牌战略的局限性，以活力28为例，该品牌为了寻求业绩的突破，曾进入纯净水领域，并在这～领域沿用“活力”品牌，但并未获得成功。原因何在?消费者在购买这个品牌的纯净水之前，首先想到了洗衣粉。尽管有些品牌在多个领域同样适用，但新的问题又出现了。例如大家熟知的保利品牌，曾先后涉足军品贸易、地产、酒店、文化、剧院、拍卖等，但随着其进入产品领域的不断增多，品牌个性却越来越模糊。

    多品牌战略的优势是能够覆盖尽可能多的细分市场，迎合不同的消费需求。这种做法的开创者是通用公司，但将这一战略发挥得最好的却是宝洁公司。宝洁公司旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、伊卡璐等；洗衣粉有汰渍、碧浪等：化妆品有SK—II、玉兰油、威娜、妮维娅等；另外还有吉列、博朗、品客、金霸王等。其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域，在宝洁涉足的大部分领域，其市场占有率都是领先的。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直延用单一品牌战略，可能未必会获得今天的市场地位。

    并不是所有的行业都适合多品牌战略，这一战略更适合那些市场化程度较高、竞争相对激烈的消费品行业。多品牌战略的关键之处在于，要善于发现消费需求存在的差异化，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设等，同时要做到最小化重叠。

    欧莱雅给我们提供了另外一种参考。与宝洁的做法不同，欧莱雅有意淡化欧莱雅品牌同其他品牌之间的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌与欧莱雅之间的关系。

    近年来，中国经济正以前所未有的速度向前发展，这种高浓缩的发展模式在为成长企业带来机遇的同时，也挖下了诸多“陷阱”。举例来说，几年前家电行业还是一个成长速度很快的朝阳产业，然而，仅仅几年时间，这个行业的竞争已进入白热化状态，彩电、DVD等领域利润已十分微薄，一台产品的利润从几百块降到几十块。这种竞争环境，无疑不适合成长品牌生存。一般国外品牌在进入一个崭新而庞大的市场时，通常会从长远出发，投入大量资金和精力培育市场，并且可以暂时不考虑市场回报。而国内的成长品牌，通常不具备这样的实力，在拓展市场的同时，必须考虑市场回报以使企业资金周转正常。在这样的前提下，推行多品牌战略的目的和多品牌战略的操作模式必然与全球化企业有所不同。

    作为一个以售卖女装为主的中高价位品牌，淑女屋通过出售女性梦想和生活态度，在中国市场上建立了稳固的市场地位和影响力。近年来，随着国内青春女装的迅速成长，定位于中高价位的淑女屋品牌不得不面临生产能力过剩和市场竞争复杂化导致的利润减少和市场份额的压力。在对女性心理深刻洞察后，淑女屋开始由单一品牌向多品牌领域拓展。2003年，淑女屋以“美好女人的一生”为主题初步建立起自己的品派体系：零岁关怀的“爱婴系列”，完美童话走出的童装“小淑女与小约翰”，打造街头时尚的“小妖”，美好永驻的“淑女屋”，走成熟路线的“e’LADY”以及出售生活用品的“自然元素”。多元品牌经年龄段和产品线的区隔来创造差异。

    新品牌“e’LADY”、“小妖”和“自然元素”的定位及风格并未得到市场的接受和认同，开辟新市场的初衷难以实现，因而品牌延伸的价值无法体现出来。高级成衣“e’LADY”折扣不断，无力向更高层次扩展；“自然元素”由于涵盖生活用品、床上用品、食品、化妆品、洗涤品、文化用品、家私、餐具等，产品线拉得过快过长造成延伸过度，偏离核心价值关联物，因而无法取信于顾客。结果这一品牌组合在当年市场上反应平平。

    2004年，淑女屋公司保留“美好女人的一生”这一品牌发展概念，继续以年龄段和产品线归类品牌，童装“小淑女与小约翰”为儿童们描绘出纯美亲和的可爱天地；青春女装“淑女屋”产品系列深入人心，风格独特；“fairyfair”取代“e’LADY”打造高级成衣品牌，延续“淑女屋”的故事，并将“淑女情结”演绎趋向“成熟风情、性感美丽”，这三个品牌围绕着“美好女人的一生”的主线展开，“淑女屋床上用品”系列则将这一故事丰富完整。“自然元素”改而主攻街头服饰系列，演绎出“新新人类”简约不羁、悠悠自我的生活方式。

    不同于以前的命名方式，围绕美好女人人生各个阶段的”小淑女与小约翰”、“淑女屋”、“fairyfair”和“淑女屋床品”都从品牌名称上直接与淑女屋这一主品牌相联系(fairyfair系淑女屋网站地址)，利用其影响力形成有效产品认知，以较少的成本快速启动区域市场。这种利用家族姓氏的策略，更符合Ⅱ洲人“事观全貌”的心态。

    “fairyfair”是着力于高级成衣的亚品牌，高消费市场趋向成熟，使上层出现充满诱惑的市场区间，这一区间利润更高，并为品牌增加声誉。直接将“淑女屋”品牌向更高层次提升，并不能体现产品的独特性同时也不具有影响力。“淑女屋”公司选择创建一个新的亚品牌，以做工精细、风情华丽的设计路线迎合上流社会成熟女性的审美品味，并以高昂的价格区隔主流消费者。奢侈品牌本身就必须是一段历史、一种文化的承载，因此扩大其知名度，形成自己的品牌故事仍然十分重要，高级女装品牌应当是创意和灵感的化身，只有拥有自己的品牌故事和文化，才能获得这类消费者的情感依赖。

    “自然元素”打造街头服饰系列，将主品牌“淑女屋”扩展到一个新的领域，减少“淑女屋”本身多元系列带来的过度扩展的危险。“淑女屋”传统上是围绕着“公主梦”做文章，也正因此形成自己的风格，所以无论是从设计或是宣传上都不应该偏离这一中心。而往年为迎合现代人提倡的简约休闲之风，推出过的“东京街头”、“意大利街头”等时尚“街头”系列，则可以委托绘“自然元素”品牌来经营。这样两个品牌各司其职，限制了相互竞争的可能性，使品牌差异和层次得以保持清晰。这种以美好女人的人生阶段为贯穿线索的多品牌发展路线在国内尚属首创，因为采用不同但名称相关的品牌和亚品牌，使新产品可以利用现有的品牌资产，同时又可以建立个性化的不同品牌，为原品牌注入活力。多个品牌系列结构上具备一定逻辑，使各品牌间的关系实现了清晰和协调。

    创立于1999年的爱浪是率先在音响行业推行多品牌战略的公司之一。在成长过程中，爱浪逐渐意识到，尽管国内音响市场每年的销售总额约在300亿左右，但看似很大的“蛋糕”被大大小小数千家音响企业瓜分，年销售额超过10亿规模的企业没有一家。由于音响行业属于个性化极强的产品，价位从几百元到几万元不等，一个品牌无法涵盖全部消费人群。在这样的市场环境下，爱浪认为推行多品牌战略可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，降低企业的经营风险，并开始意识到推行多品牌战略的重要性。不久之后，爱浪开始了多品牌运作的尝试。2001年1月，爱浪通过资本运作正式掌舵山水，接管了日本“山水”音响在中国地区的全面运作。此后不久，又推出了定位中端市场领域的“威莱”品牌。旗下已拥有爱浪、山水、威莱三个音响品牌的爱浪公司，此时需要一个新的公司从整体上对三个品牌宏观操控，美加公司由此诞生。爱浪由单一品牌过渡到多品牌、多渠道、多档次、多合作的新公司。2002年后，爱浪旗下又新添了威发、雅佳、丽尊、微美四个品牌，一举成为国内拥有知名品牌最多的音响公司。

    美加旗下的不同品牌定位差异明显，各有其独特的一面，消费者易于根据自己的身份、职业、收入、社会地位的需要作出购买选择。如爱浪着力于智能化概念的塑造和延伸；山水是有着多年历史底蕴的日本传统品牌：威发是全球电声领域的杰出领袖，代表着未来尖端技术与丹麦设计品位；雅佳是日本电子科技领域的创新者；威莱偏向于大众化的审美品位；而丽尊则是高性价比的象征；至于微美则是前卫、时尚、潮流人士的首选。在品牌宣传与市场推广中，美加着力于塑造七个品牌鲜明的个性，并根据不同的品牌个性，选择不同的推广手段。然而，美加的多品牌策略并没有按照最初的构想发展下去。2003年之后，由于数码产品的盛行以及消费习惯的转变，音响行业逐渐走向式微。尽管美加在品牌运作方面长袖善舞，但仍无法摆脱整个行业衰退带给各品牌的冲击。截止到2009年年初，美加的多品牌策略进入到了一个崭新的阶段，旗下品牌仅剩下爱浪、山水、威发三个，剩余品牌先后退出市场。然而，美加并没有就此“认命”，以旗下丹麦威发品牌与西门子合资成立了西威厨房设备制造有限公司，推出新品牌“西威”，向厨房设备与电器领域转型。

    对于已经成功开始了多品牌战略的企业，在市场环境萧条或竞争加剧的前提下，缩减部分市场表现欠佳的品牌，使分散的资源和精力向主要品牌集中，也是可取的升级战略。

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