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您当前的位置： 通用电气多元化产品战略的创新模式
2021-08-30 11:08:33|
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起点商标网 通用电气作为全球最大的多元化服务公司，旗F产品众多，品种复杂，涉足领域广泛。在此基础上，它有一些和多元化产品战略相关的创新模式。
.产品创新
通用公司历史上不得不提及的人物就是杰克?韦尔奇，从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一宜保持着两位数的增长，他带领着通用创造了收益的许多奇迹。韦尔奇的产品创新理念是“产品要为客户创造价值”。韦尔奇不仅近视产品的品牌创新和功能创新，而且重视产品的增值创新和售后服务创新。在韦尔奇这一产品创新思想的指导下，GE产品的品质管理上升到一个新台阶。韦尔奇的产品创新思想告诉人们，只有从客户的角度审视产品的设计和质量，满足客户个性化的需求，为客户创造更多的价值，并使客户认知到这些价值，这样的产品设计和管理，才能吸引和留住顾客，才能提高企业的竞争力。
.技术创新
遵循产品生命周期的理论，在第三次产业革命的影响，“通用”公司不断地实现技术创新，大大缩短了生产技术的生命周期”不断加快产品更新换代的速度，通用公司每3年就要推出新一代的豆大产品。并且，通用公司一旦拥有了经济效益更高或更有竞争力的技术之后，就将这些新技术应用到实际生产中去。它非常注重科学技术的可转化性。同时，快速的更新使得企业运营成本增加，拥有大量高新技术垄断权的通用公司对这种情况所做的一种运营性调整式就是将自己拥有的次新技术转让出去并索取一定的转让费用，以尽快收回研制开发费用并取得更多收入，减少更新技术和设备给自己带来的经济损耗。
.组织管理创新
由于通用电气公司的多元化产品经营，品种规格复杂且市场竞争激烈，因此它在组织管理方面也积极进行改革。20世纪50年代初，该公司采用了“分权的事业部式”组织结构，当时整个公司一共分为20个事业部，每个事业部独立经营单独核算。在20世纪60年代末，通用电气公司在市场上乂遇到威斯汀豪斯电气公司的激励竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导层为了化解危机，于1971年在组织结构上.又有了新的调整，在事业部内设立“战略事业单位”。这种单位是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配。随着市场环境的变化，1977年年底公司进一步改组了组织结构，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种组织结构是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在任业部的基础上又多了一层管理机构。改组后，董事长和两名副前小长组成最高领导机构执行局，专门负责长期战略计戈人负责和政府打交道以及税制等问题。执行局下面设5个“超事业部”,每个“超事业部”由一名副总负责。“超事业部”再下设不同的集团总部、事业部和战略事业单位。财务、人事和法律等参谋部门直接由董事长领导。
.文化创新
在通用公司这样一家企业界的巨型航母上，涉及众多的战略部门和事业单元，不同部门间的协调与沟通就显得尤为币:要，除了公司的组织管理创新外，这和通用公司?宜伍I导的开放包容的组织文化密切相关。公司提出了无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通等方式创造了一种自由和平等的组织氛围。无边界的横向沟通就是GE公司的员工可以打破业务集团间的界限，广泛地进行横向交流，它实现了?种自由畅通的企业内部沟通方式。公司倡导“产品要为客户创造价值”，因此公司也与它的合作伙伴和客户之间建立了良好的纵向沟通渠道。群策群力的平行沟通方式是在公司内部营造一种能够面对面进行平等交流与沟通的文化氛围，能够使每位员工都能全心全意地投入工作中,最大化集体智慧,给企业带来大大收益。同时,GE克劳顿管理学院不断为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传递最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
除了平等自由的企业文化之外，通用公司从2004年启动了一系列被称之为“突破想象”的项目，旨在提高员工的创新能力。它在80余种产品和服务上投入了超过50亿美元资金支持，并借此进入新的市场和产品领域。公司以客户为中心，要求员工在了解市场情况的基础上，提出足够的“突破想象”建议、头脑风暴创意和想法，为企业未来找寻更多发展的机会点。
.考核制度的创新
通用公司在绩效考核制度上的创新主要在于它提出了“360度考核”的理念。所谓360度考核，就是全方位、多角度的考核办法，用一个形象的比喻，把员工当作“网心”，把上级、下屈、同事和顾客当作坐标，就构成了?个360度的考核体系。同时，公司在考核的过程中会涉及四张表格，前三张是自我鉴定，其中第?张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观和技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需耍得到公司的哪些帮助，在未来的?年或更远的将来有哪些展望等，第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础匕参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员II沟通，取得一致的意见，在相互沟通时必须用事实来证明自己的观点。最后，公司根据员工不同岗位和不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权以及末位淘汰等多种形式对员工进行激励。
.产品创新
通用公司历史上不得不提及的人物就是杰克?韦尔奇，从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一宜保持着两位数的增长，他带领着通用创造了收益的许多奇迹。韦尔奇的产品创新理念是“产品要为客户创造价值”。韦尔奇不仅近视产品的品牌创新和功能创新，而且重视产品的增值创新和售后服务创新。在韦尔奇这一产品创新思想的指导下，GE产品的品质管理上升到一个新台阶。韦尔奇的产品创新思想告诉人们，只有从客户的角度审视产品的设计和质量，满足客户个性化的需求，为客户创造更多的价值，并使客户认知到这些价值，这样的产品设计和管理，才能吸引和留住顾客，才能提高企业的竞争力。
.技术创新
遵循产品生命周期的理论，在第三次产业革命的影响，“通用”公司不断地实现技术创新，大大缩短了生产技术的生命周期”不断加快产品更新换代的速度，通用公司每3年就要推出新一代的豆大产品。并且，通用公司一旦拥有了经济效益更高或更有竞争力的技术之后，就将这些新技术应用到实际生产中去。它非常注重科学技术的可转化性。同时，快速的更新使得企业运营成本增加，拥有大量高新技术垄断权的通用公司对这种情况所做的一种运营性调整式就是将自己拥有的次新技术转让出去并索取一定的转让费用，以尽快收回研制开发费用并取得更多收入，减少更新技术和设备给自己带来的经济损耗。
.组织管理创新
由于通用电气公司的多元化产品经营，品种规格复杂且市场竞争激烈，因此它在组织管理方面也积极进行改革。20世纪50年代初，该公司采用了“分权的事业部式”组织结构，当时整个公司一共分为20个事业部，每个事业部独立经营单独核算。在20世纪60年代末，通用电气公司在市场上乂遇到威斯汀豪斯电气公司的激励竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导层为了化解危机，于1971年在组织结构上.又有了新的调整，在事业部内设立“战略事业单位”。这种单位是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配。随着市场环境的变化，1977年年底公司进一步改组了组织结构，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种组织结构是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在任业部的基础上又多了一层管理机构。改组后，董事长和两名副前小长组成最高领导机构执行局，专门负责长期战略计戈人负责和政府打交道以及税制等问题。执行局下面设5个“超事业部”,每个“超事业部”由一名副总负责。“超事业部”再下设不同的集团总部、事业部和战略事业单位。财务、人事和法律等参谋部门直接由董事长领导。
.文化创新
在通用公司这样一家企业界的巨型航母上，涉及众多的战略部门和事业单元，不同部门间的协调与沟通就显得尤为币:要，除了公司的组织管理创新外，这和通用公司?宜伍I导的开放包容的组织文化密切相关。公司提出了无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通等方式创造了一种自由和平等的组织氛围。无边界的横向沟通就是GE公司的员工可以打破业务集团间的界限，广泛地进行横向交流，它实现了?种自由畅通的企业内部沟通方式。公司倡导“产品要为客户创造价值”，因此公司也与它的合作伙伴和客户之间建立了良好的纵向沟通渠道。群策群力的平行沟通方式是在公司内部营造一种能够面对面进行平等交流与沟通的文化氛围，能够使每位员工都能全心全意地投入工作中,最大化集体智慧,给企业带来大大收益。同时,GE克劳顿管理学院不断为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传递最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
除了平等自由的企业文化之外，通用公司从2004年启动了一系列被称之为“突破想象”的项目，旨在提高员工的创新能力。它在80余种产品和服务上投入了超过50亿美元资金支持，并借此进入新的市场和产品领域。公司以客户为中心，要求员工在了解市场情况的基础上，提出足够的“突破想象”建议、头脑风暴创意和想法，为企业未来找寻更多发展的机会点。
.考核制度的创新
通用公司在绩效考核制度上的创新主要在于它提出了“360度考核”的理念。所谓360度考核，就是全方位、多角度的考核办法，用一个形象的比喻，把员工当作“网心”，把上级、下屈、同事和顾客当作坐标，就构成了?个360度的考核体系。同时，公司在考核的过程中会涉及四张表格，前三张是自我鉴定，其中第?张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观和技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需耍得到公司的哪些帮助，在未来的?年或更远的将来有哪些展望等，第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础匕参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员II沟通，取得一致的意见，在相互沟通时必须用事实来证明自己的观点。最后，公司根据员工不同岗位和不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权以及末位淘汰等多种形式对员工进行激励。
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