中国零售店品牌的未来

大型商场，比如沃尔玛、家乐福、澳大利亚的科尔斯超市（Coles）、美国的梅西百货等都有自己的店家品牌商品，不少商品的标签上会贴有商场自己的商标。中国的银泰百货也同样试水了自有女装品牌。

这 些贴着店家商标的商品品牌是渠道商的自有品牌（Home Brand），亦被称为店家品牌（Store Brand），由零售商负责产品的生产、宣传等商业活动。相反，由制造商设计、生产、控制和营销的产品品牌则被称为全国性品牌（National Brand），宝洁和联合利华的产品都属于后者。

店家品牌“冷热不均”

尽管店家品牌 在中国的发展时间尚短，但在不少发达国家的占有率却相当高。《华尔街日报》曾于2012年1月撰文称：“近年来，越来越多的美国消费者为了省钱放弃选择价 格较高、贴有名牌标签的商品。”这正是在21世纪的头十年店家品牌的销量每一年都遥遥领先于全国性品牌的原因。

店家品牌在全球许多国家都 取得了广泛的成功，但细分审视不同的地区和产品品类，其市场占有率仍大有不同。以国家来看，在英国、德国和西班牙，店家品牌的市场占有率分别达到了 46%、35%和33%。相比之下，店家品牌在意大利、日本的市场占有率仅为11%和4%。在快消品类别上，店家品牌市场占有率的地区差异更为明显，以果 汁为例，在英国和西班牙，店家品牌的市场占有率分别高达82%和54%，远超果汁类店家品牌在美国和斯洛伐克的市场占有率（分别为22%和18%）。

店家品牌的中国现状

我们知道，店家品牌在中国并不为消费者所熟知，它的市场占有率甚至小于5%。为什么店家品牌在中国会被“打入冷宫”？

沦 为“穷人的游戏”  中国的零售基础结构远不及英国、法国、德国或美国那么复杂和成熟。在中国，80%都是小型零售商，而仅有10%的渠道属于大型零售商，比如华润集团、联华 和农工商超市等，剩余10%的零售商则是来自全球各地的国际零售企业，比如欧尚、沃尔玛、家乐福、乐购等。

国内大型零售商缺乏开发好品牌 的经验，那些既不成规模、又不具备管理能力的小型零售商也很难开发出自己的店家品牌，因为店家品牌不仅需要一个复杂的开发过程，一旦开发成功后，该店家品 牌还需要经受市场的考验。要想拥有一个能创造价值的店家品牌，零售商不仅要对消费者的需求有灵敏的嗅觉，还要拥有专属的供应链和产品质量控制系统。小型零 售商很难在中国找到一家能够持续提供高质量自有产品的供应商，店家品牌供应商就只能被迫与大型零售商合作，这导致小型制造商因无法保障自有产品的质量，而 只能开发一些简单的常规产品。

因为零售商无法寻找到能够持续提供高质量产品的供应商，店家品牌和全国性品牌的质量差距较大，价格战就成为 店家品牌弥补质量差距的唯一途径。降价，这种“穷人的游戏”的确可以吸引一些消费者的目光。但研究早已指出，纯价格型的买家数量并不多。当人们的收入增 加，即使增加的幅度微乎其微，也会放弃购买低质量的产品。基于此，生活水平提升的中国消费者通常都有很高的品牌意识，更容易被全国性品牌吸引。

国 际零售商的表现又如何呢 ？在开发、宣传店家品牌方面，国际零售商拥有深厚且国际化的经验，就好像沃尔玛、家乐福、乐购，都成功地在世界各地建立起各自的店家品牌帝国。这些国际零 售商不仅拥有国际化的供销渠道，还在店家品牌的设计、包装、管理等方面树立了标杆。不出意外的话，这些零售商比那些贩卖店家品牌商品的国内零售商更成功。 但是，国际零售商对中国市场的理解却不及国内其零售商那样深刻。“零售是细节”，国际零售商目前仍需付出更多时间理解、熟悉中国的传统物流。

受 品牌商抵御策略的挟制  店家品牌的举步维艰还源于全国性品牌制造商的策略。其中，有两种策略尤为突出，它们分别是：一、大型品牌制造商拒绝为零售商开发、制造店家品牌产品，这避 免了制造商与零售商之间的战争。二、小型品牌制造商主要采取价格战为主要竞争手段。它们乐于派遣“价格侦察兵”去各大商铺监视各个店家品牌，一旦店家品牌 的价格有变动，它们就会立即降价，直到店家品牌败下阵来才肯罢休。此外，许多品牌商还会将自己的销售人员派去各大商铺，尤其是大型超级市场，宣传自己的产 品。这些销售人员会劝说消费者购买全国性品牌商品而不要购买店家品牌。往往，这样的劝说对中国消费者而言是非常有效的。

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