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您当前的位置： 商标核心价值的前提行业及商标定位
2021-02-14 02:02:55|
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起点商标网 一、提炼中小企业商标核心价值的前提——行业及商标定位
任何企业都有一定的生存环境,企业的商标建设也有它的宏观环境和特定的微观条件,这些环境和条件不同,企业的商标战略和策略也不同,商标核心价值的提炼作为商标规划中最重要的一环,也应在具体的企业环境中进行。
从商标战略的角度进行行业及竞争分析是评价审查企业的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面,确定相应的战略因素,进而确定企业所在的行业是否是一个具有吸引力的投资方向。在这里借用汤姆森和斯迪克兰德一套原理和分析工具以准确确定行业的六个战略因素:(1)关键的行业特性;(2)竞争的激烈程度;(3)行业变革的驱动因素;(4)竞争对手的市场地位和战略;(5)取得竞争成功的关键因素;(6)行业未来的利润前景。
分析企业的外部形势环境不是一项机械的表格式工作,虽然不存在一个能够做出决断性分析判断的方法体系,但可以借由所构建的方法体系,结合决策者的直觉与判断,做相对客观正确的决策。运用该方法体系所要达到的目的就是:最终判定企业所处行业的吸引力符合以下哪一种或哪两种之间,并且确定六个关键战略因素所构成的行业游戏规则。
(1)具有强吸引力:表明该行业具有极强的竞争性,同时市场风险较大,强大的公司所采取的商标战略一般不以销售为目的,市场份额的攫取更为其所关注;实力小的公司利润率较高,易因快速膨胀而中途夭折。
(2)基本具有吸引力:表明目前的行业参与者所实施的商标战略能够加强他们在行业中的长期竟争地位,需要做出努力扩大销售、增加投资。
(3)相对没有吸引力:表明目前成功的行业参与者在投资时可能相当谨慎,寻找各种途径来保护他们的长期竞争力和盈利能力,在时间和价格比较适当时会并购小的公司,长期看来强大的公司可能进行多元化经营,涉足于其他行业,小公司则寻求与大公司的合并以提高市场份额和盈利能力。
为确定这六个关键因素,必须深入回答七个关键问题,答案可以准确构建企业对行业与外部环境的理解,以形成企业将发展的商标战略同变化的行业与外部环境及竟争现状匹配起来的基础和根源。
1.行业最主要的经济特性是什么?
行业与产品类别定义有赖于行业经济特性,理解一个行业的经济特点有助于界定这样个框架式窗口:企业所追求的商标战略经营方式。按照汤姆森、斯迪克兰德的观点,行业的经济特性所涉及的因素有以下几点。
(1)市场规模。
(2)竞争角逐的范围:当地性、区域性、全国性、全球性。
(3)市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处阶段:初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段。
(4)竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
(5)购买者的数量及其相对规模。
(6)前向整合与后向整合的普遍程度。
(7)到达购买者的分销渠道的种类。
(8)产品生产工艺的革新及推出新产品技术的变革速度。
(9)竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别化的。
(10)行业中的公司能否实现釆购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济。
(11)行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色,从而单元成本会随累积产量的增长而降低。
(12)生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效益。
(13)必要的资源以及进入和退出的难度。
(14)行业的盈利水平是处于平均水平之上还是之下。
2.行业中发挥作用的竞争力是哪些?它们有多强大?
深人分析行业的竞争过程,挖掘相应竞争压力及确定各个竞争力量的强大程度,从而确定商标战略的竞争方向,是我们的商标战略思想的重要体现。迈克?波特的五种竟争力模型是一种有用的策略分析工具,它有助于系统分析行业市场上存在着的主要竟争压力并且可以判断行业中每一种竞争压力的强大程度和重要程度。
(1)竞争压力来自购买者的权利
①分销商的权利
分销商的关注核心就是利润,只要有利润,任何商标的产品都可以代理,分销商在控制终端上具有绝对优势,在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对控制力,生产厂商对该渠道的控制程度是比较弱的。
②团体消费者的权利
团体消费者比分销商更具有选择商标的权利,一方面他可以与分销商进行讨价还价另一方面,也可以直接与厂家接触,它们的权利集中体现在侃价能力极强,而且转换商标比较容易,转换成本低。
③个体消费者的权利
市场体制越来越健全,个体消费者的权利越来越大,它们转向竞争商标或替代品的成本极低,要足够重视。
(2)行业内竞争厂商的角逐
行业内竟争厂商的角逐一般是竞争力量最集中的地方,从商标战略规划的角度来分析竞争厂商的竞争行为时,我们更侧重于从市场上分销商与消费者的角度来研究分析竟争核心的方方面面,这样更接近市场层面的竞争,从而可以确定行业游戏规则。竞争厂商之间的竞争强度与下列因素有关:产品、价格、渠道、服务等。
(3)来自替代品的竞争压力
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个因素：
①是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
②在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何?
③购买者转向替代品的难度如何?
(4)来自潜在进入者的竞争压力
(5)来自供应商的竞争压力3.行业中的变革驱动因素有哪些?它们有何影响？
行业及竞争环境发生变化的最主要因素是驱动因素,驱动因素分析分两步:辨认出各种驱动因素,估量出驱动因素将会对行业产生的影响,基本上是运用定性分析的方法,可以从战略的角度来思考未来变化趋势,以确定驱动因素。
驱动因素分析就是从多种影响行业变革的因素中将重要因素分离出来,当然最后确定符合驱动因素条件的不能太多,这些分析的结论将会用于以后的SWOT分析体系的机会与威胁分析中,将要制订的商标战略也必须从这驱动因素中寻找相应的答案,将模糊的机会与威胁转换成清晰的战略解决答案。例如,如果行业中的变革驱动因素是消费者生活态度和生活方式的变化,这种变化表现在消费者由于生活水平的提高,消费的个性化和差异化越来越明显,消费者购买商品不仅是为了得到使用价值的满足,而且更需要得到情感性满足,他们往往购买知名商标的产品。那么,这时企业就要在商标战略上去适应这一变化的需要,特别是要提炼岀具有丰富情感性利益的商标核心价值,让消費者获得产品使用价值的同时,更能从该产品的商标中获得情感性满足。
4.行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些?
运用商标战略群体图以评价竞争广商的竞争地位,以便架起行业整体分析与行业个体分析的桥梁,分析行业中各个竟争厂商所占领的竟争地位,可以准确地确定公司最近的竞争对手是谁,同时确定自己在行业中的地位,以便确定发展目标和商标建设的目标。
5.行业中的下一个竞争行动是什么?由谁来先发动?
行业的下一个竟争行动表明本行业的发展趋势和竟争动态,以便公司集合自身资源发挥自身优势,采取应对措施。同时,由谁来发动下一个竞争行动也很重要,知道了谁来发动下一个竞争行动,并充分研究它的现状和发展动态,就可以预测下一个竞争行动的程度和规模,以便公司评估风险系数及自身的抗风险能力。
6.决定竞争成败的关键因素是什么?
一个行业的关键成功因素决定着公司的竞争是否成功。关键成功因素有技术方面的制造方面的、渠道分销方面的、市场营销方面的、人员技能方面的等。我们可以列出详细清单,界定出行业所应用的关键成功因素,从而确立在这些因素上所拥有的卓越能力,找出取得竞争优势所要采取的必需措施。
7.从平均水平之上的盈利前景这个角度来看,行业的吸引力有多大?
一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下,那么就可以认为该行业没有吸引力。
我们用以价值转移为核心的战略思考方法来分析和判断行业所处的阶段与位置。对公司而言,追求价值增长是主要目标,确定商标战略的方法价值自然就是经营商标最关键的重心,因此必须设计一套能够分析当前和未来顾客变化的战略思维框架,集中为公司选择最佳经营方向的工具。
价值发生转移也就意味着市场上的游戏规则发生了变化,价值转移的频率与速度在当前已经使商标的管理工作如下棋一般,商标的管理者必须学习和熟悉新的规则,适应新的竞争。而新规则的制订者不是企业,是消费者的价值趋向。
价值转移有三个阶段:价值流人、价值稳定、价值流出。在不同的阶段,企业应具备相应的商标经营策略,并且时刻注意价值的变化趋势,以不断满足消费者的需求,使商标更具有竞争力。三阶段法可以描述商标策略在不同层次间的价值转移情况,包括行业之间、企业之间以及企业内部。在第一阶段,大量的潜在因素混在一起,组织、管理等因素表现出来的是运作异常顺利。第二阶段大量的假象充斥其间,产品数量多、销售良好、业务繁多、人员繁杂,而利润却没有同步增长,并且市场上存在大量的同质业务在经营。企业一般注重对传统经营之道的推崇,注重发掘过去的成功经验,害怕创新。进入第三阶段,企业业绩明显下降,消费者抱怨增多,价值开始步入流出阶段。
第一阶段的任务是建立商标。第二阶段的商标管理主题是如何优化现有的经营策流程如何优化才能改善现有经营策略的获利性?什么行动可能使市场格局发生变动?顾客的消费行为揭示了哪些信息——使企业得以了解价值如何开始转移?企业应采取什么措施才能制胜?第三阶段主要取决于商标所有者是否有勇气承认自己商标策略的落后与陈旧商标管理主題是充分利用企业资源以制订正确的商标策略。
在确定企业所处行业的价值阶段后,商标管理主题也已经确立,制定具体商标策略的基本原则就是设定在管理主题之下,商标核心价值的提炼与传播也就有了前提和基础。
任何企业都有一定的生存环境,企业的商标建设也有它的宏观环境和特定的微观条件,这些环境和条件不同,企业的商标战略和策略也不同,商标核心价值的提炼作为商标规划中最重要的一环,也应在具体的企业环境中进行。
从商标战略的角度进行行业及竞争分析是评价审查企业的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面,确定相应的战略因素,进而确定企业所在的行业是否是一个具有吸引力的投资方向。在这里借用汤姆森和斯迪克兰德一套原理和分析工具以准确确定行业的六个战略因素:(1)关键的行业特性;(2)竞争的激烈程度;(3)行业变革的驱动因素;(4)竞争对手的市场地位和战略;(5)取得竞争成功的关键因素;(6)行业未来的利润前景。
分析企业的外部形势环境不是一项机械的表格式工作,虽然不存在一个能够做出决断性分析判断的方法体系,但可以借由所构建的方法体系,结合决策者的直觉与判断,做相对客观正确的决策。运用该方法体系所要达到的目的就是:最终判定企业所处行业的吸引力符合以下哪一种或哪两种之间,并且确定六个关键战略因素所构成的行业游戏规则。
(1)具有强吸引力:表明该行业具有极强的竞争性,同时市场风险较大,强大的公司所采取的商标战略一般不以销售为目的,市场份额的攫取更为其所关注;实力小的公司利润率较高,易因快速膨胀而中途夭折。
(2)基本具有吸引力:表明目前的行业参与者所实施的商标战略能够加强他们在行业中的长期竟争地位,需要做出努力扩大销售、增加投资。
(3)相对没有吸引力:表明目前成功的行业参与者在投资时可能相当谨慎,寻找各种途径来保护他们的长期竞争力和盈利能力,在时间和价格比较适当时会并购小的公司,长期看来强大的公司可能进行多元化经营,涉足于其他行业,小公司则寻求与大公司的合并以提高市场份额和盈利能力。
为确定这六个关键因素,必须深入回答七个关键问题,答案可以准确构建企业对行业与外部环境的理解,以形成企业将发展的商标战略同变化的行业与外部环境及竟争现状匹配起来的基础和根源。
1.行业最主要的经济特性是什么?
行业与产品类别定义有赖于行业经济特性,理解一个行业的经济特点有助于界定这样个框架式窗口:企业所追求的商标战略经营方式。按照汤姆森、斯迪克兰德的观点,行业的经济特性所涉及的因素有以下几点。
(1)市场规模。
(2)竞争角逐的范围:当地性、区域性、全国性、全球性。
(3)市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处阶段:初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段。
(4)竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
(5)购买者的数量及其相对规模。
(6)前向整合与后向整合的普遍程度。
(7)到达购买者的分销渠道的种类。
(8)产品生产工艺的革新及推出新产品技术的变革速度。
(9)竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别化的。
(10)行业中的公司能否实现釆购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济。
(11)行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色,从而单元成本会随累积产量的增长而降低。
(12)生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效益。
(13)必要的资源以及进入和退出的难度。
(14)行业的盈利水平是处于平均水平之上还是之下。
2.行业中发挥作用的竞争力是哪些?它们有多强大?
深人分析行业的竞争过程,挖掘相应竞争压力及确定各个竞争力量的强大程度,从而确定商标战略的竞争方向,是我们的商标战略思想的重要体现。迈克?波特的五种竟争力模型是一种有用的策略分析工具,它有助于系统分析行业市场上存在着的主要竟争压力并且可以判断行业中每一种竞争压力的强大程度和重要程度。
(1)竞争压力来自购买者的权利
①分销商的权利
分销商的关注核心就是利润,只要有利润,任何商标的产品都可以代理,分销商在控制终端上具有绝对优势,在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对控制力,生产厂商对该渠道的控制程度是比较弱的。
②团体消费者的权利
团体消费者比分销商更具有选择商标的权利,一方面他可以与分销商进行讨价还价另一方面,也可以直接与厂家接触,它们的权利集中体现在侃价能力极强,而且转换商标比较容易,转换成本低。
③个体消费者的权利
市场体制越来越健全,个体消费者的权利越来越大,它们转向竞争商标或替代品的成本极低,要足够重视。
(2)行业内竞争厂商的角逐
行业内竟争厂商的角逐一般是竞争力量最集中的地方,从商标战略规划的角度来分析竞争厂商的竞争行为时,我们更侧重于从市场上分销商与消费者的角度来研究分析竟争核心的方方面面,这样更接近市场层面的竞争,从而可以确定行业游戏规则。竞争厂商之间的竞争强度与下列因素有关:产品、价格、渠道、服务等。
(3)来自替代品的竞争压力
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个因素：
①是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
②在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何?
③购买者转向替代品的难度如何?
(4)来自潜在进入者的竞争压力
(5)来自供应商的竞争压力3.行业中的变革驱动因素有哪些?它们有何影响？
行业及竞争环境发生变化的最主要因素是驱动因素,驱动因素分析分两步:辨认出各种驱动因素,估量出驱动因素将会对行业产生的影响,基本上是运用定性分析的方法,可以从战略的角度来思考未来变化趋势,以确定驱动因素。
驱动因素分析就是从多种影响行业变革的因素中将重要因素分离出来,当然最后确定符合驱动因素条件的不能太多,这些分析的结论将会用于以后的SWOT分析体系的机会与威胁分析中,将要制订的商标战略也必须从这驱动因素中寻找相应的答案,将模糊的机会与威胁转换成清晰的战略解决答案。例如,如果行业中的变革驱动因素是消费者生活态度和生活方式的变化,这种变化表现在消费者由于生活水平的提高,消费的个性化和差异化越来越明显,消费者购买商品不仅是为了得到使用价值的满足,而且更需要得到情感性满足,他们往往购买知名商标的产品。那么,这时企业就要在商标战略上去适应这一变化的需要,特别是要提炼岀具有丰富情感性利益的商标核心价值,让消費者获得产品使用价值的同时,更能从该产品的商标中获得情感性满足。
4.行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些?
运用商标战略群体图以评价竞争广商的竞争地位,以便架起行业整体分析与行业个体分析的桥梁,分析行业中各个竟争厂商所占领的竟争地位,可以准确地确定公司最近的竞争对手是谁,同时确定自己在行业中的地位,以便确定发展目标和商标建设的目标。
5.行业中的下一个竞争行动是什么?由谁来先发动?
行业的下一个竟争行动表明本行业的发展趋势和竟争动态,以便公司集合自身资源发挥自身优势,采取应对措施。同时,由谁来发动下一个竞争行动也很重要,知道了谁来发动下一个竞争行动,并充分研究它的现状和发展动态,就可以预测下一个竞争行动的程度和规模,以便公司评估风险系数及自身的抗风险能力。
6.决定竞争成败的关键因素是什么?
一个行业的关键成功因素决定着公司的竞争是否成功。关键成功因素有技术方面的制造方面的、渠道分销方面的、市场营销方面的、人员技能方面的等。我们可以列出详细清单,界定出行业所应用的关键成功因素,从而确立在这些因素上所拥有的卓越能力,找出取得竞争优势所要采取的必需措施。
7.从平均水平之上的盈利前景这个角度来看,行业的吸引力有多大?
一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下,那么就可以认为该行业没有吸引力。
我们用以价值转移为核心的战略思考方法来分析和判断行业所处的阶段与位置。对公司而言,追求价值增长是主要目标,确定商标战略的方法价值自然就是经营商标最关键的重心,因此必须设计一套能够分析当前和未来顾客变化的战略思维框架,集中为公司选择最佳经营方向的工具。
价值发生转移也就意味着市场上的游戏规则发生了变化,价值转移的频率与速度在当前已经使商标的管理工作如下棋一般,商标的管理者必须学习和熟悉新的规则,适应新的竞争。而新规则的制订者不是企业,是消费者的价值趋向。
价值转移有三个阶段:价值流人、价值稳定、价值流出。在不同的阶段,企业应具备相应的商标经营策略,并且时刻注意价值的变化趋势,以不断满足消费者的需求,使商标更具有竞争力。三阶段法可以描述商标策略在不同层次间的价值转移情况,包括行业之间、企业之间以及企业内部。在第一阶段,大量的潜在因素混在一起,组织、管理等因素表现出来的是运作异常顺利。第二阶段大量的假象充斥其间,产品数量多、销售良好、业务繁多、人员繁杂,而利润却没有同步增长,并且市场上存在大量的同质业务在经营。企业一般注重对传统经营之道的推崇,注重发掘过去的成功经验,害怕创新。进入第三阶段,企业业绩明显下降,消费者抱怨增多,价值开始步入流出阶段。
第一阶段的任务是建立商标。第二阶段的商标管理主题是如何优化现有的经营策流程如何优化才能改善现有经营策略的获利性?什么行动可能使市场格局发生变动?顾客的消费行为揭示了哪些信息——使企业得以了解价值如何开始转移?企业应采取什么措施才能制胜?第三阶段主要取决于商标所有者是否有勇气承认自己商标策略的落后与陈旧商标管理主題是充分利用企业资源以制订正确的商标策略。
在确定企业所处行业的价值阶段后,商标管理主题也已经确立,制定具体商标策略的基本原则就是设定在管理主题之下,商标核心价值的提炼与传播也就有了前提和基础。
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