事先清理弱势而多余的品牌

清理品牌是管理品牌组合工作的一个重要组成部分,公司必须像寻找成长机会一样来寻找清理品牌组合中弱势而多余的品牌。公司的品牌组合随着时间的发展,通过对其他公司的兼并和新产品的不断推出而具有不断扩大的趋势。几乎没有一家公司愿意创造一个兼容性很差的品牌组合,但是如果不对品牌组合有计划地进行专门的清理工作,那么品牌延伸最终只能算是顺其自然,并很难取得成功。
清理多余品牌对公司来说是一件特别困难的工作。在一个相同的市场空间里,管理多种品牌特别困难。多余品牌彼此之间竞争是一种公司资源配置无效的表现。一个公司应该集中自己的资源和力量,与竞争对手争夺尽可能多的业务,而不应该在内部彼此之间相互争夺。清理品牌组合中弱势而多氽的品牌会有两个好处:一是可以帮助那些强势品牌更快地成长,通过对品牌组合的清理,公司的管理层可以把他们的时间、注意力和资源集中到那些利润最高、最有前途的品牌上;二是通过清除品牌组合,可以把那些在公司的品牌组合中从未起过重要作用的品牌清除掉。清理品牌组合有点像修剪一棵树,修剪的最终结果会使这棵树更加茂密、生命力更强。联合利华提供了一个公司主动清理自己的品牌组合的典型例子。在2000年兼并了贝斯特食品公司( Best Foods)之后,联合利华尝试管理公司分布在全球的1600多个不同的品牌。但是,通过实践,公司的高层管理者最后得出结论,对于联合利华公司来说,拥有的品牌实在太多了以至于难以对它们进行管理,并导致了公司市场营销活动过于分散,效果很差。此外,过多的品牌使得公司品牌组合的复杂程度过高,因为公司必须对每一个品牌进行研究、项目开发、新产品引进及结果追踪。因此,联合利华最后决定采取一个大项目的形式来捋顺其品牌组合。为此,联合利华启动了一个叫做“成长之路”的品牌组合清理项目。通过这个项目,公司首先把品牌的数量从1600个减少到400个,然后把资源、时间和注意力集中到剩下的有前途的品牌上。联合利华公司之所以要合并、变卖品牌及购买新的品牌,其目的是要建立一个巨大而高效的品牌组合。按照联合利华公司新闻稿的说法,“在联合利华公司大约400多个一流品牌中,这个‘成长之路’品牌组合清理计划保留品牌的基础标准是产品创新和核心品牌开发。通过这个项目,公司可以集中地使用资源,因而所表现出的创造力会更强。”

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