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2021-02-09 20:02:50|
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起点商标网 一、业主负责制
业主负责制是指商标的决策乃至组织实施全部由企业的高层领导承担，只有具体的执行工作才授权下属完成的一种高度集权的商标管理制度。这种制度在20世纪20年代以前是西方企业商标管理的主流模式。之所以会采用业主亲自全权管理的模式，是因为当时商标经营还比较简单，高层管理者自己就能够应付，而且商标与产品直接捆绑在一起，一个商标就是指代一种产品，因此商标管理与产品管理两者并无区别。例如，福特汽车公司的亨利?福特、麦当劳的克罗克、可口可乐公司的坎德勒等都把商标的创建和发展作为毕生的使命，亲自参与商标决策的制定和商标活动的开展。
业主负责制模式的优点是：①决策迅速，有利于整个组织资源的整合；②每个商标都带有鲜明的创始人个性，因此商标的个性特征非常突出，各企业商标之间的差异性比较强。该模式的不足之处是：一旦企业规模扩大，管理者个人没有精力再处理所有商标的相关事宜，这就不利于商标价值的进一步拓展利用和商标的发展。
二、职能管理制
职能管理制是将商标管理的职责分解到各个职能部门中分头进行管理的一种商标管理模式”。例如，市场部门主要承担商标的调研工作，宣传部门承担商标的传播工作等等。在20世纪20~50年代这种管理模式非常普遍。至今，我国企业大部分仍然采用这种分工管理的商标管理模式。
职能管理制模式的优点是：①高层管理者摆脱了某个商标建设与维护过程中具体事务的纠缠，集中精力从事整个企业的长远战略规划；②职能分工提高了商标管理的专业化水平，使得商标在日益复杂的市场竞争环境中得以成长。该模式的不足之处是：各职能部门职权相等，各自为政，缺乏沟通、协调，难以以一个共同的诉求和声音向外展示商标的形象、定位和特色；而且容易出现推诿、扯皮的现象，使商标管理最终陷人无人负责的“三不管”境地。
三、品类经理制
1994年，英国《经济学家》杂志发表了题为《商标经理制的终结》一文，对商标经理制的弊端进行了尖锐的批评。而早在1990年代初，宝洁公司也在反省是否有一种更好的商标管理模式，这就是品类经理制管理模式的由来。品类经理制也称为“商标事业部制”，是指为多个商标构成的一个产品类别设置一名经理，由其负责该品类的管理和盈利。
品类经理制和商标经理制本质上是一样的，都是设置专职的管理人员来负责管理商标，而且商标经理也都是通过手下由各职能部门人员共同组成的商标管理小组进行管理，是一种矩阵型的组织结构形式。所不同的是，商标经理制仅仅负责管理一个商标，而品类经理制则同时负责一个品类里面若干个商标的商标管理。比如，美国纳贝斯克公司实行的品类经理制，该公司把所有的产品分为三个品类：成人饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类里面都有若干个商标，每个品类经理就负责管理该品类下面的所有商标，对该品类里所有商标的成长都负有责任。
品类经理制的优点是：①协调品类内各个商标之间的相互关系。因为一个品类的目标顾客基本就是同一个群体，由一个经理来统一负责品类里所有商标的管理，可以有效协调好各商标之间的相互关系，避免自相残杀。②一个品类用一个经理来负责管理，既可以减少机构重叠的数量、降低管理成本，又可以提高商标管理的专业化水平，提高企业在该产品行业中的地位和影响力。该模式的不足之处仍然是商标经理制的老问题，即企业整体商标形象不统一，各个品类之间彼此的竞争大于整合协调。不过这种情况比起商标经理制来严重程度下降很多了。
四、商标管理委员会
21世纪初，一些跨国公司的商标管理又出现一种新的模式，即“商标管理委员会”。这种模式由企业高层管理者直接担任商标负责人，各职能部门和各品类负责人担任委员，注重各品类以及各职能部门的协调，称为“商标管理委员会”。这种管理模式实际上是更加注重商标管理在整个企业管理中的战略地位，弥补了上述商标管理模式下沉在企业管理的策略层面的不足④。比如，美国的GE、3M、惠普等跨国公司都成立了商标管理委员会，其主要职责是在公司层面上建立整体的商标战略，确保各个事业部之间商标的沟通与整合。由此商标不再隶属于某个营销部门管理，而是直接归最高管理层决策。一些企业甚至设立首席商标官(chief brand officer， CBO) 一职来主持商标管理委员会的工作。这也就是进人21世纪后商标管理已经从企业管理的战术层面上升到了战略层面，成为凯文?凯勒、菲利普?科特勒等营销大师一再倡导的战略商标管理。
采用“商标管理委员会”这种管理模式的优点是：①能够有效协调各个品类以及各个商标之间的关系，统一企业的整体形象；②能够有效协调各个职能部门之间的关系，因为公司内部每一个职能部门的主管都是商标管理委员会的成员；③有助于树立商标在整个企业发展战略中的地位，形成以商标为中心的行动导向，因为商标管理委员会处于公司最高管理层级，该委员会作出的决策对整个公司产生作用。
商标管理委员会这种管理模式同样存在不足之处：①高层管理者身居高位，远离市场，对各商标、品类以及竞争对手的商标发展情况了解不足，有时难免做出一些脱离实际、过于主观的商标管理决策；②商标管理不同于一般的企业管理，它的专业性比较强，有时高层管理者并不具备丰富的商标管理专业知识与经验，决策时容易出现一些专业性的错误。
业主负责制是指商标的决策乃至组织实施全部由企业的高层领导承担，只有具体的执行工作才授权下属完成的一种高度集权的商标管理制度。这种制度在20世纪20年代以前是西方企业商标管理的主流模式。之所以会采用业主亲自全权管理的模式，是因为当时商标经营还比较简单，高层管理者自己就能够应付，而且商标与产品直接捆绑在一起，一个商标就是指代一种产品，因此商标管理与产品管理两者并无区别。例如，福特汽车公司的亨利?福特、麦当劳的克罗克、可口可乐公司的坎德勒等都把商标的创建和发展作为毕生的使命，亲自参与商标决策的制定和商标活动的开展。
业主负责制模式的优点是：①决策迅速，有利于整个组织资源的整合；②每个商标都带有鲜明的创始人个性，因此商标的个性特征非常突出，各企业商标之间的差异性比较强。该模式的不足之处是：一旦企业规模扩大，管理者个人没有精力再处理所有商标的相关事宜，这就不利于商标价值的进一步拓展利用和商标的发展。
二、职能管理制
职能管理制是将商标管理的职责分解到各个职能部门中分头进行管理的一种商标管理模式”。例如，市场部门主要承担商标的调研工作，宣传部门承担商标的传播工作等等。在20世纪20~50年代这种管理模式非常普遍。至今，我国企业大部分仍然采用这种分工管理的商标管理模式。
职能管理制模式的优点是：①高层管理者摆脱了某个商标建设与维护过程中具体事务的纠缠，集中精力从事整个企业的长远战略规划；②职能分工提高了商标管理的专业化水平，使得商标在日益复杂的市场竞争环境中得以成长。该模式的不足之处是：各职能部门职权相等，各自为政，缺乏沟通、协调，难以以一个共同的诉求和声音向外展示商标的形象、定位和特色；而且容易出现推诿、扯皮的现象，使商标管理最终陷人无人负责的“三不管”境地。
三、品类经理制
1994年，英国《经济学家》杂志发表了题为《商标经理制的终结》一文，对商标经理制的弊端进行了尖锐的批评。而早在1990年代初，宝洁公司也在反省是否有一种更好的商标管理模式，这就是品类经理制管理模式的由来。品类经理制也称为“商标事业部制”，是指为多个商标构成的一个产品类别设置一名经理，由其负责该品类的管理和盈利。
品类经理制和商标经理制本质上是一样的，都是设置专职的管理人员来负责管理商标，而且商标经理也都是通过手下由各职能部门人员共同组成的商标管理小组进行管理，是一种矩阵型的组织结构形式。所不同的是，商标经理制仅仅负责管理一个商标，而品类经理制则同时负责一个品类里面若干个商标的商标管理。比如，美国纳贝斯克公司实行的品类经理制，该公司把所有的产品分为三个品类：成人饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类里面都有若干个商标，每个品类经理就负责管理该品类下面的所有商标，对该品类里所有商标的成长都负有责任。
品类经理制的优点是：①协调品类内各个商标之间的相互关系。因为一个品类的目标顾客基本就是同一个群体，由一个经理来统一负责品类里所有商标的管理，可以有效协调好各商标之间的相互关系，避免自相残杀。②一个品类用一个经理来负责管理，既可以减少机构重叠的数量、降低管理成本，又可以提高商标管理的专业化水平，提高企业在该产品行业中的地位和影响力。该模式的不足之处仍然是商标经理制的老问题，即企业整体商标形象不统一，各个品类之间彼此的竞争大于整合协调。不过这种情况比起商标经理制来严重程度下降很多了。
四、商标管理委员会
21世纪初，一些跨国公司的商标管理又出现一种新的模式，即“商标管理委员会”。这种模式由企业高层管理者直接担任商标负责人，各职能部门和各品类负责人担任委员，注重各品类以及各职能部门的协调，称为“商标管理委员会”。这种管理模式实际上是更加注重商标管理在整个企业管理中的战略地位，弥补了上述商标管理模式下沉在企业管理的策略层面的不足④。比如，美国的GE、3M、惠普等跨国公司都成立了商标管理委员会，其主要职责是在公司层面上建立整体的商标战略，确保各个事业部之间商标的沟通与整合。由此商标不再隶属于某个营销部门管理，而是直接归最高管理层决策。一些企业甚至设立首席商标官(chief brand officer， CBO) 一职来主持商标管理委员会的工作。这也就是进人21世纪后商标管理已经从企业管理的战术层面上升到了战略层面，成为凯文?凯勒、菲利普?科特勒等营销大师一再倡导的战略商标管理。
采用“商标管理委员会”这种管理模式的优点是：①能够有效协调各个品类以及各个商标之间的关系，统一企业的整体形象；②能够有效协调各个职能部门之间的关系，因为公司内部每一个职能部门的主管都是商标管理委员会的成员；③有助于树立商标在整个企业发展战略中的地位，形成以商标为中心的行动导向，因为商标管理委员会处于公司最高管理层级，该委员会作出的决策对整个公司产生作用。
商标管理委员会这种管理模式同样存在不足之处：①高层管理者身居高位，远离市场，对各商标、品类以及竞争对手的商标发展情况了解不足，有时难免做出一些脱离实际、过于主观的商标管理决策；②商标管理不同于一般的企业管理，它的专业性比较强，有时高层管理者并不具备丰富的商标管理专业知识与经验，决策时容易出现一些专业性的错误。
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