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2021-02-09 05:02:24|
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起点商标网 延伸的新产品将在最初的环境和新环境中不可避免地、显著地影响品牌名称，这种影响可能是正面的，即加强原有的品牌识别力；也可能是负面的，即稀释原有的品牌，削弱品牌识别力。因此，品牌延伸不是任意的，错误的品牌延伸决策可能带来战略性的损害。
当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999胃泰。三九集团曾经进入啤酒行业，生产999冰啤，结果消费者在喝999啤酒的时候“总是感觉到有药味”。999是做医药行业的，将原有品牌的主产业延伸到食品行业里来，不同产品门类之间的联系性就被忽略了，结果当然达不到最初的预期。正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。甚至如果恶意点想象的话，消费者会不会认为：“你是不是想让我喝你的啤酒，把胃喝坏了，再吃你的胃药?”在这个失败的例子里，品牌延伸不但起不到借助原强势品牌的作用，反而伤害到原有的产品门类，改变了消费者对品牌的原有好感，大大稀释了原有品牌，使得其品牌定位变得模糊，最终伤害到999的整体品牌形象。所幸999冰啤仅在部分地区销售过，其全国性的负面影响还比较低。而三九品牌延伸到如皮炎平、感冒灵等其他药品则比较成功，对其树立专业性的药品品牌形象大有帮助。同类的还有娃哈哈推出后又很快被撤下的“娃哈哈关帝酒”，让人觉得酒中渗了水；荣昌肛泰延伸出的甜梦口服液让人不敢入口等。
品牌延伸并不总是一帆风顺，可能不利于品牌，甚至可能产生损害。更糟的是，这种品牌延伸可能暂时获得成功，或者至少能生存下来，造成品牌延伸成功和企业繁荣的假象。实际上这种品牌延伸却因为稀释了原有品牌或者因为增加了新的不受欢迎的方式，而损害最初的品牌资产。 ．
下面以海尔的品牌延伸为例，看两则完全不同的报道(有删节)。
海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。从1995年到1997年，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业。1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品，还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，甚至还进入生物医药行业。1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。1999年勇于创新的海尔叉分别推出电脑、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。
与某些企业的冒进主义不同，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。张瑞敏认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活，必须坚持多元化产品结构。因此，海尔开始其品牌延伸战略，其产品覆盖白色家电，又很快涉及黑色家电，从冰箱延伸到空调、洗衣机、彩电等许多产品，随后又进入医药、保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等lo多个领域。然而，分析海尔的品牌战略会发现，海尔品牌过度延伸，脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给海尔的发展以巨大的阻力。海尔曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额，结果却遭遇到滑铁卢之役，所有投入不见成效，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了；其手机、电脑业务的发展不容乐观，特别是手机业务亏损严重，2005’年上半年亏损达6 570万港元，导致海尔电器2005年净亏损达4．33亿港元，而在2004年同期，海尔电器净利润为1．1948亿港元，2005年，海尔集团营收增长仅为O．3％；而海尔集团在电脑业务上自上市以来就一直持续亏损，直接亏损5 000多万元人民币，总计亏损超过9 000万元，渐渐淡出市场；海尔药业至今依然亏损，已成为失败的结局；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门……
就海尔而言，其初期的品牌延伸还是成功的，海尔从一个亏损的企业发展到中国唯一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。应该肯定的是，海尔向同类别的白色家电延伸、再以白色家电为核心向黑色家电延伸，这前期的品牌延伸基本上是遵守了品牌延伸原则的，品牌延伸结果确实很成功。
但是当海尔无止境地延伸到和主营产业(家电)不相关的产业时，其家电的优势就再也无法复制到延伸的产业上。在已经没落的电风扇市场去生产并推广海尔品牌就缺乏仔细的品牌延伸考虑；海尔电视最初的业绩不错，但随后增长便停滞下来，与国内4大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，始终处于第二集团阵营；当其进入移动通信领域时，因为技术、设计、渠道、产品更新速度等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价；与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷进军本来就竞争激烈变幻莫测的PC产业，就几乎是跟风逐流的行为了，已经缺乏足够的理智；到进入医药领域，则注定要失败，因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的，产品属性是互相冲突的，特别是医药领域里竞争更是异常激烈的，即使专业的医药品牌都感到力不从心，海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者；至于原本为解决职工分流和多元化品牌延伸而进入餐饮业而建立的“海尔大嫂子面馆”，完全就像笑话一般，不但稀释了海尔品牌，而且大大损害了“海尔”这一国人心目中优秀的“高端”品牌形象。在海尔进入多个领域后，由于产品线太长，机构庞大，费用开销高，进入行业后的产品亏损，降低了集团的整体收入，同时随着主营产品市场的变化和原材料的涨价，主营产品销售额上升，但利润反而下降了。品牌无限制地延伸，使得海尔这个中国曾经的第～品牌产生了亏损，也向国内其他品牌敲响了警钟。我们期待海尔能尽快确定正确的品牌延伸战略，重新树立起中国品牌的威风。
像海尔一样，不少品牌在某一领域取得一定的成绩之后，就迫不及待地开展多元化建设，把品牌延伸到多个领域，以期在更多的领域赚取利润，提升公司业绩。有的企业靠这种品牌延伸方式成功了，但是，由此导致品牌被稀释、企业亏损的品牌延伸失败的案例更多。下面看几个比较典型的例子。
艾?里斯说过“跷跷板效应”：一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。美国的“Heinz”曾是腌菜市场的领导品牌，当公司把“Heinz”延伸到蕃茄酱市场并取得该市场的领导地位以后，Heinz成为番茄酱的代名词，而Vlasic公司却趁机而入，抢走了Heinz在腌菜市场的“宝座”。竞争对手费尽心机也没能够把Heinz从腌菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己，堡垒从内部被攻破了。
奥克斯是一家以电表起家，以生产空调为主业的家电生产企业，是近几年来成功运用事件营销的典范，短短几年就在原本已竞争白热化的市场上名列前茅，在品牌延伸上来说应该是做得很好的。2003年前后当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到完全陌生的汽车领域，与沈阳农机集团达成协议，出资4 000万元收购双马汽车95％的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能。
虽然豪情万丈，但面对强势品牌如云、竞争激烈的汽车市场，奥克斯一开局就显得力不从心：2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4 000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，严重地损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。 1
再看一个更早的例子。20世纪90年代初期，一段“活力28，沙市日化”的广告，让全中国人人耳熟能详。当时，活力28在洗衣粉领域的异军突起，创造了国内品牌的一个奇迹，高达76％的市场占有率让觊觎中国洗涤剂市场的美国宝洁等公司羡慕不已。繁荣景象使得决策层希望打造一个活力28王国，让所有的产品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是开始了一段非理性的品牌扩张。
从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险的筹码。所以以洗衣粉为基点，进行日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品，能够有效形成核心产品的相关化和保护性，构建活力28美好的产品蓝图。如果能遵从品牌延伸的规律，+这无疑是值得肯定的行为。但是，当时的活力28显然不想仅仅局限在曰化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。客观上讲，这些产品的开发是很有远见的，当时的市场上还没有有竞争力的同类产品。但问题在于，单一的活力28这个品牌能否承受?一下子开发这么多产品，资源是否匹配?沙市日化从国外一口气引进了一连串设备大规模开发相关产品，结果多产品开发、品牌延伸不当的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，因品质不过关“出师未捷身先死”，如此等等。最夸张而又最失败的就是，活力28耗巨资购买了国外先进的生产纯净水的设备，将品牌延伸进了纯净水的开发。做洗衣粉的来做水，表面上没有用活力28这个品牌，但是却仍然在广告后面不忘加上“活力28，沙市日化”这旬经典的广告词，让消费者“感觉喝进去的是满嘴的洗衣粉”。
如果说以上品牌延伸是活力28决策层的失误，那么行政上“强迫”进行的品牌延伸则让活力28的“浮肿”病更上层楼：当活力28辉煌之时，当地政府关怀备至，一批资不抵债、人员众多、产品混乱的企业被强制性地引入活力28。最后活力28品牌延伸到洗涤、房产、饮料、包装、酒店等多个行业，成为一个负担着沉重成本的最终拖垮自身的“大型集团”。虽然活力28的没落还受到市场营销不当、产品创新后继无力、合资损失品牌、行政区划频频改变等因素的影响，但是其最直接、最重要的原因还是品牌延伸不当。
而在原有领域进行品牌延伸的案例中，当一个品牌在推广相近的延伸产品时、在垂直延伸进入本领域高一等或低一等的市场中时，其风险比这种品牌最初出现的时候看起来还要大。成功的如精工钟表向高端、低端的双向延伸，新飘柔用降价延伸品牌，可口可乐生产1元的玻璃瓶装产品等，而延伸失败的例子在市场上更加比比皆是。
美国的美能公司曾经推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。它很快在市场上打开销路，并取得了13％的占有率，从而成为知名品牌。公司受到品牌延伸的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。结果由于品牌延伸模糊了蛋白21作为二合一洗发护发用品的特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，使原有品牌个性淡化，造成品牌资源稀释、概念模糊，得不偿失。结果蛋白21从13％的市场占有率降为2％。
美国“雪佛兰”汽车原是家庭轿车的代名词，但当“雪佛兰”生产线扩大到卡车、赛车后，“雪佛兰”品牌被稀释，在消费者心目中的品牌形象便模糊了，原先占领的消费者心智资源渐渐失守，最终导致“雪佛兰”轿车的市场占有率急剧下降。
美国“派克”钢笔一向以质优、价贵著称，是身份和地位的象征，许多上层人士都以带上一支派克笔为荣。然而1982年新任总经理比特森盲目延伸品牌，将“派克”品牌延伸至每支售价3美元的低档笔。结果，原“派克”品牌在消费者心目中的高贵形象一落千丈，而其竞争对手克罗斯公司则趁机侵入高档笔市场，致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利。
我国著名高档白酒“五粮液”从1994年开始品牌延伸，在短短8年间就延伸出百余个品牌，由于采取向下延伸策略，导致五粮液品牌资产贬值，声誉受损，最终在2002年12月五粮液公司不得不取消了38个延伸品牌。
企业利用原有品牌进行延伸不当而使得原有品牌被稀释的案例很多。一些企业于是转移视线，将目光投向在我国非常成功的宝洁、欧莱雅等公司的品牌战略，学习其多品牌延伸的思想和做法。多品牌战略，是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上品牌的战略。然而最终这样失败的例子却更多。下面看看以推广“小护士”而闻名的与宝洁同为目化品牌的深圳丽斯达公司的多品牌延伸战略的情况。
从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的是作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比作自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1 600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22％。在多品牌之间如何掌握“竞争”和“协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。可以说，多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。
当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999胃泰。三九集团曾经进入啤酒行业，生产999冰啤，结果消费者在喝999啤酒的时候“总是感觉到有药味”。999是做医药行业的，将原有品牌的主产业延伸到食品行业里来，不同产品门类之间的联系性就被忽略了，结果当然达不到最初的预期。正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。甚至如果恶意点想象的话，消费者会不会认为：“你是不是想让我喝你的啤酒，把胃喝坏了，再吃你的胃药?”在这个失败的例子里，品牌延伸不但起不到借助原强势品牌的作用，反而伤害到原有的产品门类，改变了消费者对品牌的原有好感，大大稀释了原有品牌，使得其品牌定位变得模糊，最终伤害到999的整体品牌形象。所幸999冰啤仅在部分地区销售过，其全国性的负面影响还比较低。而三九品牌延伸到如皮炎平、感冒灵等其他药品则比较成功，对其树立专业性的药品品牌形象大有帮助。同类的还有娃哈哈推出后又很快被撤下的“娃哈哈关帝酒”，让人觉得酒中渗了水；荣昌肛泰延伸出的甜梦口服液让人不敢入口等。
品牌延伸并不总是一帆风顺，可能不利于品牌，甚至可能产生损害。更糟的是，这种品牌延伸可能暂时获得成功，或者至少能生存下来，造成品牌延伸成功和企业繁荣的假象。实际上这种品牌延伸却因为稀释了原有品牌或者因为增加了新的不受欢迎的方式，而损害最初的品牌资产。 ．
下面以海尔的品牌延伸为例，看两则完全不同的报道(有删节)。
海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。从1995年到1997年，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业。1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品，还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，甚至还进入生物医药行业。1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。1999年勇于创新的海尔叉分别推出电脑、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。
与某些企业的冒进主义不同，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。张瑞敏认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活，必须坚持多元化产品结构。因此，海尔开始其品牌延伸战略，其产品覆盖白色家电，又很快涉及黑色家电，从冰箱延伸到空调、洗衣机、彩电等许多产品，随后又进入医药、保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等lo多个领域。然而，分析海尔的品牌战略会发现，海尔品牌过度延伸，脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给海尔的发展以巨大的阻力。海尔曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额，结果却遭遇到滑铁卢之役，所有投入不见成效，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了；其手机、电脑业务的发展不容乐观，特别是手机业务亏损严重，2005’年上半年亏损达6 570万港元，导致海尔电器2005年净亏损达4．33亿港元，而在2004年同期，海尔电器净利润为1．1948亿港元，2005年，海尔集团营收增长仅为O．3％；而海尔集团在电脑业务上自上市以来就一直持续亏损，直接亏损5 000多万元人民币，总计亏损超过9 000万元，渐渐淡出市场；海尔药业至今依然亏损，已成为失败的结局；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门……
就海尔而言，其初期的品牌延伸还是成功的，海尔从一个亏损的企业发展到中国唯一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。应该肯定的是，海尔向同类别的白色家电延伸、再以白色家电为核心向黑色家电延伸，这前期的品牌延伸基本上是遵守了品牌延伸原则的，品牌延伸结果确实很成功。
但是当海尔无止境地延伸到和主营产业(家电)不相关的产业时，其家电的优势就再也无法复制到延伸的产业上。在已经没落的电风扇市场去生产并推广海尔品牌就缺乏仔细的品牌延伸考虑；海尔电视最初的业绩不错，但随后增长便停滞下来，与国内4大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，始终处于第二集团阵营；当其进入移动通信领域时，因为技术、设计、渠道、产品更新速度等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价；与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷进军本来就竞争激烈变幻莫测的PC产业，就几乎是跟风逐流的行为了，已经缺乏足够的理智；到进入医药领域，则注定要失败，因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的，产品属性是互相冲突的，特别是医药领域里竞争更是异常激烈的，即使专业的医药品牌都感到力不从心，海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者；至于原本为解决职工分流和多元化品牌延伸而进入餐饮业而建立的“海尔大嫂子面馆”，完全就像笑话一般，不但稀释了海尔品牌，而且大大损害了“海尔”这一国人心目中优秀的“高端”品牌形象。在海尔进入多个领域后，由于产品线太长，机构庞大，费用开销高，进入行业后的产品亏损，降低了集团的整体收入，同时随着主营产品市场的变化和原材料的涨价，主营产品销售额上升，但利润反而下降了。品牌无限制地延伸，使得海尔这个中国曾经的第～品牌产生了亏损，也向国内其他品牌敲响了警钟。我们期待海尔能尽快确定正确的品牌延伸战略，重新树立起中国品牌的威风。
像海尔一样，不少品牌在某一领域取得一定的成绩之后，就迫不及待地开展多元化建设，把品牌延伸到多个领域，以期在更多的领域赚取利润，提升公司业绩。有的企业靠这种品牌延伸方式成功了，但是，由此导致品牌被稀释、企业亏损的品牌延伸失败的案例更多。下面看几个比较典型的例子。
艾?里斯说过“跷跷板效应”：一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。美国的“Heinz”曾是腌菜市场的领导品牌，当公司把“Heinz”延伸到蕃茄酱市场并取得该市场的领导地位以后，Heinz成为番茄酱的代名词，而Vlasic公司却趁机而入，抢走了Heinz在腌菜市场的“宝座”。竞争对手费尽心机也没能够把Heinz从腌菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己，堡垒从内部被攻破了。
奥克斯是一家以电表起家，以生产空调为主业的家电生产企业，是近几年来成功运用事件营销的典范，短短几年就在原本已竞争白热化的市场上名列前茅，在品牌延伸上来说应该是做得很好的。2003年前后当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到完全陌生的汽车领域，与沈阳农机集团达成协议，出资4 000万元收购双马汽车95％的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能。
虽然豪情万丈，但面对强势品牌如云、竞争激烈的汽车市场，奥克斯一开局就显得力不从心：2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4 000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，严重地损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。 1
再看一个更早的例子。20世纪90年代初期，一段“活力28，沙市日化”的广告，让全中国人人耳熟能详。当时，活力28在洗衣粉领域的异军突起，创造了国内品牌的一个奇迹，高达76％的市场占有率让觊觎中国洗涤剂市场的美国宝洁等公司羡慕不已。繁荣景象使得决策层希望打造一个活力28王国，让所有的产品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是开始了一段非理性的品牌扩张。
从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险的筹码。所以以洗衣粉为基点，进行日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品，能够有效形成核心产品的相关化和保护性，构建活力28美好的产品蓝图。如果能遵从品牌延伸的规律，+这无疑是值得肯定的行为。但是，当时的活力28显然不想仅仅局限在曰化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。客观上讲，这些产品的开发是很有远见的，当时的市场上还没有有竞争力的同类产品。但问题在于，单一的活力28这个品牌能否承受?一下子开发这么多产品，资源是否匹配?沙市日化从国外一口气引进了一连串设备大规模开发相关产品，结果多产品开发、品牌延伸不当的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，因品质不过关“出师未捷身先死”，如此等等。最夸张而又最失败的就是，活力28耗巨资购买了国外先进的生产纯净水的设备，将品牌延伸进了纯净水的开发。做洗衣粉的来做水，表面上没有用活力28这个品牌，但是却仍然在广告后面不忘加上“活力28，沙市日化”这旬经典的广告词，让消费者“感觉喝进去的是满嘴的洗衣粉”。
如果说以上品牌延伸是活力28决策层的失误，那么行政上“强迫”进行的品牌延伸则让活力28的“浮肿”病更上层楼：当活力28辉煌之时，当地政府关怀备至，一批资不抵债、人员众多、产品混乱的企业被强制性地引入活力28。最后活力28品牌延伸到洗涤、房产、饮料、包装、酒店等多个行业，成为一个负担着沉重成本的最终拖垮自身的“大型集团”。虽然活力28的没落还受到市场营销不当、产品创新后继无力、合资损失品牌、行政区划频频改变等因素的影响，但是其最直接、最重要的原因还是品牌延伸不当。
而在原有领域进行品牌延伸的案例中，当一个品牌在推广相近的延伸产品时、在垂直延伸进入本领域高一等或低一等的市场中时，其风险比这种品牌最初出现的时候看起来还要大。成功的如精工钟表向高端、低端的双向延伸，新飘柔用降价延伸品牌，可口可乐生产1元的玻璃瓶装产品等，而延伸失败的例子在市场上更加比比皆是。
美国的美能公司曾经推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。它很快在市场上打开销路，并取得了13％的占有率，从而成为知名品牌。公司受到品牌延伸的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。结果由于品牌延伸模糊了蛋白21作为二合一洗发护发用品的特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，使原有品牌个性淡化，造成品牌资源稀释、概念模糊，得不偿失。结果蛋白21从13％的市场占有率降为2％。
美国“雪佛兰”汽车原是家庭轿车的代名词，但当“雪佛兰”生产线扩大到卡车、赛车后，“雪佛兰”品牌被稀释，在消费者心目中的品牌形象便模糊了，原先占领的消费者心智资源渐渐失守，最终导致“雪佛兰”轿车的市场占有率急剧下降。
美国“派克”钢笔一向以质优、价贵著称，是身份和地位的象征，许多上层人士都以带上一支派克笔为荣。然而1982年新任总经理比特森盲目延伸品牌，将“派克”品牌延伸至每支售价3美元的低档笔。结果，原“派克”品牌在消费者心目中的高贵形象一落千丈，而其竞争对手克罗斯公司则趁机侵入高档笔市场，致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利。
我国著名高档白酒“五粮液”从1994年开始品牌延伸，在短短8年间就延伸出百余个品牌，由于采取向下延伸策略，导致五粮液品牌资产贬值，声誉受损，最终在2002年12月五粮液公司不得不取消了38个延伸品牌。
企业利用原有品牌进行延伸不当而使得原有品牌被稀释的案例很多。一些企业于是转移视线，将目光投向在我国非常成功的宝洁、欧莱雅等公司的品牌战略，学习其多品牌延伸的思想和做法。多品牌战略，是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上品牌的战略。然而最终这样失败的例子却更多。下面看看以推广“小护士”而闻名的与宝洁同为目化品牌的深圳丽斯达公司的多品牌延伸战略的情况。
从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的是作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比作自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1 600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22％。在多品牌之间如何掌握“竞争”和“协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。可以说，多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。
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