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您当前的位置： 品牌的跨文化管理（1）
2021-02-04 19:02:19|
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起点商标网 品牌文化不是孤立存在的,它不但要受到传统文化的影响,随着文化的演进,也必然受到新进文化的冲击:另一方面,品牌生长地的民族特性、风俗习惯将给品牌文化刻下不可磨灭的痕迹,而随着品牌跨出区域性的局限,与外来文化的融合又将是不可避免的可见,品牌文化同时具有时间性和空间性。要营造一个成功的品牌文化氛围,就必须把握好时间和空间这两个维度,对品牌文化实现有效的时间管理和空间管理。
一个品牌一旦产生,它就不可能离开它所生长的环境而独立存在,必然受到这个环境中主流文化的影响,在品牌文化中留下深刻的地域文化的烙印。随着品牌的发展和壮大,它需要占领更多的市场,这时就需要向其他地区扩张。在这个扩张的过程中,为了使品牌为其他地区的人们所接受,品牌文化也必然会发生一些变化,适应这些地域文化的需要。而世界经济的一体化趋势又将许多品牌推向了国际舞台的中央,品牌的跨文化管理也成为品牌管理者必须研究的一个课题。
当一个品牌发展到跨文化经营阶段的时候,首先要做的是对品牌所到地进行跨文化的环境分析。跨文化环境是一个综合性较高的概念。按照国际上通行的分类方法,跨文化环境可分为“硬环境”与“软环境”两部分。我们可以用图12-2来表示跨文化环境分析的内容。
具体来说,“软环境”是不涉及实物的无形环境,内容包括：
第一,法律政策条件,涉及与外来企业有关的任何法律或政策的规定。法律政策是个地区或国家最大的宏观环境,对于一个跨区域或者跨国家的品牌来说,品牌文化首先面对的就是该地区或国家政策、法律的挑战。这是因为不同的国家或地区,由于历史发展以及风俗习惯的不同,会产生不同的政治体制以及不同的法律体系,这些不同将导致在某些问题上观点的相异性,比如说价值观念或者行为方式等。由于这些相异性,某些文化行为或者文化理念在一个地方能够引起消费者的共鸣,达到推广品牌的作用,但是在另一个地区或者国家就有可能是法律法规禁止的行为。所以,作为品牌管理者,在行品牌扩张的时侯,首先要分析的就是宏观法律政策环境。只有在当地的法律法规以政策允许的范围之内,这样的品牌文化才可能有发展的空间。
第二,文化背景,包括当地的风俗习惯、信仰、价值观念、世界观等内容。文化背景是环境分析的重点,它将直接影响品牌的外部文化,即品牌传递给消费者的理念,以及品牌的内部文化,即品牌内部的文化氛围。品牌管理者需要调查和分析的包括以下几个方面。
(1)信仰。信仰是人们的主观世界与客观世界某些事物和特征的固定联系。不同的国家、民族或者地区的人民,一般有着不同的信仰。例如,在美国,大部分人都信仰基督教;而在英国天主教拥有的信徒甚众;阿拉伯地区的人民则忠实地信仰着伊斯兰教。不同的信仰营造了不同的文化,从而赋予人们不同的思维模式和行为方式。对于一个品牌来说,在它从一个地区扩张到另一个地区和国家的时候,很有可能遇到信仰截然不同的消费者。所以,品牌管理者必须对当地的信仰有透彻的了解,回避不同信仰之间的冲突性问题,并尽量尊重当地人民的信仰,使品牌文化在这个地区能够包含这些信仰,从而为品牌的扩张建立良好的群众基础。
(2)价值观。价值观一般是规范性的,它使同一文化环境中的成员知道好坏、是非真假、积极与消极,规定了人们的行为准则,它“是人们在作出选择和解决争端时作为依据的一种习得的规则体系”。价值观是后天习得的,它不是普遍的,它们因文化的不同而不同。当一个品牌实现了跨地区或者跨国经营之后,它为了节约成本,一般会聘请当地人作为品牌的员工。来自不同文化背景的人,他们的价值观是不同的,其行为方式和态度也是不同的。因此,在不同的地方,品牌的内部文化可以有所不同。品牌管理者应该根据实际情况,建立适合当地价值观的激励机制。例如,德国人向来纪律严明,因此如果一个品牌要在德国发展,可以用严格的纪律来管理它的德国员工;而法国人崇尚浪漫,太过苛刻的纪律反而会使他们产生逆反心理和抵触情绪;中国人则比较重感情,如果一个品牌能够给员工一种家的感觉,关心他们的生活乃至家人,就能够使员工产生强烈的归属感,真心实意地为品牌作贡献。
激励机制决定着品牌内部文化构建的成败,也是个人价值观的具体体现。采用物质的激励还是非物质的激励是与不同的文化环境密切相关的。金钱、成就感、地位、工作时间等,它们的相对重要性在不同的地域和国家是截然不同的,而且极大地影响员工被激励后的表现。在美国,将员工表现与他们的收入挂钩是被普遍接受的。例如在苹果电脑公司,薪水是没有上限的,优秀的表现可以获得相当于基本工资两倍的月薪。然而,对于丹麦人来说,所有的人都应该获得相同的酬金,更有人甚至认为经理和秘书的薪水应该样。这表现出丹麦文化中一种绝对平均主义的倾向。如果给瑞典员工一个在奖金和休息之间的选择机会,大部分人都会选择后者。那是由于瑞典的个人所得税的税率非常高,没有人情愿在财产上超过社会平均水平,因为那样意味着更大的支出。而且瑞典人对生活质量的重视在全球是数一数二的,他们不会为了金钱而牺牲休息的时间。
所以,对于跨文化经营的品牌来说,品牌管理者需要对不同的价值观作出有效的评估,并对它们潜在的影响力作出准确的估计。激励机制就是品牌管理者通过以上的评估而创造的品牌内部文化的重要组成部分。如果品牌管理者希望吸引一些当地的精英,就应该选择和当地价值观一致的激励方式:如果品牌管理者希望吸引一些前卫的人才,并让本品牌看起来非主流一些,就可以提供一些不同的激励方式。而且,这些不同的激励方式可能会吸引那些在当地受挫折的人,他们可能会加入这样的品牌来寻找他们努力的成功回报。
另一方面,价值观的不同也会影响到品牌的外部文化。品牌在消费者心中塑造的形象如果与他们的价值观相抵触,显然是无法获得消费者的青睐的。所以,品牌管理者在利用广告、公关等活动宣扬自己的品牌外部文化时,要注意不能与当地的价值观相违背导致与初衷完全相反的结果。
一个品牌一旦产生,它就不可能离开它所生长的环境而独立存在,必然受到这个环境中主流文化的影响,在品牌文化中留下深刻的地域文化的烙印。随着品牌的发展和壮大,它需要占领更多的市场,这时就需要向其他地区扩张。在这个扩张的过程中,为了使品牌为其他地区的人们所接受,品牌文化也必然会发生一些变化,适应这些地域文化的需要。而世界经济的一体化趋势又将许多品牌推向了国际舞台的中央,品牌的跨文化管理也成为品牌管理者必须研究的一个课题。
当一个品牌发展到跨文化经营阶段的时候,首先要做的是对品牌所到地进行跨文化的环境分析。跨文化环境是一个综合性较高的概念。按照国际上通行的分类方法,跨文化环境可分为“硬环境”与“软环境”两部分。我们可以用图12-2来表示跨文化环境分析的内容。
具体来说,“软环境”是不涉及实物的无形环境,内容包括：
第一,法律政策条件,涉及与外来企业有关的任何法律或政策的规定。法律政策是个地区或国家最大的宏观环境,对于一个跨区域或者跨国家的品牌来说,品牌文化首先面对的就是该地区或国家政策、法律的挑战。这是因为不同的国家或地区,由于历史发展以及风俗习惯的不同,会产生不同的政治体制以及不同的法律体系,这些不同将导致在某些问题上观点的相异性,比如说价值观念或者行为方式等。由于这些相异性,某些文化行为或者文化理念在一个地方能够引起消费者的共鸣,达到推广品牌的作用,但是在另一个地区或者国家就有可能是法律法规禁止的行为。所以,作为品牌管理者,在行品牌扩张的时侯,首先要分析的就是宏观法律政策环境。只有在当地的法律法规以政策允许的范围之内,这样的品牌文化才可能有发展的空间。
第二,文化背景,包括当地的风俗习惯、信仰、价值观念、世界观等内容。文化背景是环境分析的重点,它将直接影响品牌的外部文化,即品牌传递给消费者的理念,以及品牌的内部文化,即品牌内部的文化氛围。品牌管理者需要调查和分析的包括以下几个方面。
(1)信仰。信仰是人们的主观世界与客观世界某些事物和特征的固定联系。不同的国家、民族或者地区的人民,一般有着不同的信仰。例如,在美国,大部分人都信仰基督教;而在英国天主教拥有的信徒甚众;阿拉伯地区的人民则忠实地信仰着伊斯兰教。不同的信仰营造了不同的文化,从而赋予人们不同的思维模式和行为方式。对于一个品牌来说,在它从一个地区扩张到另一个地区和国家的时候,很有可能遇到信仰截然不同的消费者。所以,品牌管理者必须对当地的信仰有透彻的了解,回避不同信仰之间的冲突性问题,并尽量尊重当地人民的信仰,使品牌文化在这个地区能够包含这些信仰,从而为品牌的扩张建立良好的群众基础。
(2)价值观。价值观一般是规范性的,它使同一文化环境中的成员知道好坏、是非真假、积极与消极,规定了人们的行为准则,它“是人们在作出选择和解决争端时作为依据的一种习得的规则体系”。价值观是后天习得的,它不是普遍的,它们因文化的不同而不同。当一个品牌实现了跨地区或者跨国经营之后,它为了节约成本,一般会聘请当地人作为品牌的员工。来自不同文化背景的人,他们的价值观是不同的,其行为方式和态度也是不同的。因此,在不同的地方,品牌的内部文化可以有所不同。品牌管理者应该根据实际情况,建立适合当地价值观的激励机制。例如,德国人向来纪律严明,因此如果一个品牌要在德国发展,可以用严格的纪律来管理它的德国员工;而法国人崇尚浪漫,太过苛刻的纪律反而会使他们产生逆反心理和抵触情绪;中国人则比较重感情,如果一个品牌能够给员工一种家的感觉,关心他们的生活乃至家人,就能够使员工产生强烈的归属感,真心实意地为品牌作贡献。
激励机制决定着品牌内部文化构建的成败,也是个人价值观的具体体现。采用物质的激励还是非物质的激励是与不同的文化环境密切相关的。金钱、成就感、地位、工作时间等,它们的相对重要性在不同的地域和国家是截然不同的,而且极大地影响员工被激励后的表现。在美国,将员工表现与他们的收入挂钩是被普遍接受的。例如在苹果电脑公司,薪水是没有上限的,优秀的表现可以获得相当于基本工资两倍的月薪。然而,对于丹麦人来说,所有的人都应该获得相同的酬金,更有人甚至认为经理和秘书的薪水应该样。这表现出丹麦文化中一种绝对平均主义的倾向。如果给瑞典员工一个在奖金和休息之间的选择机会,大部分人都会选择后者。那是由于瑞典的个人所得税的税率非常高,没有人情愿在财产上超过社会平均水平,因为那样意味着更大的支出。而且瑞典人对生活质量的重视在全球是数一数二的,他们不会为了金钱而牺牲休息的时间。
所以,对于跨文化经营的品牌来说,品牌管理者需要对不同的价值观作出有效的评估,并对它们潜在的影响力作出准确的估计。激励机制就是品牌管理者通过以上的评估而创造的品牌内部文化的重要组成部分。如果品牌管理者希望吸引一些当地的精英,就应该选择和当地价值观一致的激励方式:如果品牌管理者希望吸引一些前卫的人才,并让本品牌看起来非主流一些,就可以提供一些不同的激励方式。而且,这些不同的激励方式可能会吸引那些在当地受挫折的人,他们可能会加入这样的品牌来寻找他们努力的成功回报。
另一方面,价值观的不同也会影响到品牌的外部文化。品牌在消费者心中塑造的形象如果与他们的价值观相抵触,显然是无法获得消费者的青睐的。所以,品牌管理者在利用广告、公关等活动宣扬自己的品牌外部文化时,要注意不能与当地的价值观相违背导致与初衷完全相反的结果。
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